10 vragen aan
Thomas van Rijckevorsel
m
ff
11
Wie is mr. Thomas van Rijckevorsel
Dan heb je al een carrière elders achter de rug
Wat typeert je internationale en huidige functie?
Sta je voldoende in de (bank)praktijk?
Hoe kijk je aan tegen de coöperatie
Wat irriteert je in je werkzaamheden?
Hoe kijk je naar de beoogde kostenreductie?
i Is qua marketing meer te doen met minder?
Kunnen we het marktleiderschap waarmaken?
Wat is de marketingdoelstelling voor 2002?
1 Ie jaargang 2002 02
Fotografie Laila Schoots
Besturen/managen
dagelijkse functie directeur marktmanagement ABB
e mail T.C.A.M.Rijckevorsel@rn.rabobank.nl
'Een druk type, getrouwd, drie kinderen van 12 tot 19 en als hobby's
motorrijden en skiën. Ik heb een Harley-Davidson - dat hoort als oude
man - en een BSA om met collega's motortochten te maken. Ik sleutel,
klus, timmer en ben vrij handig. Verder ben ik pragmatisch ingesteld:
zodra iets vastloopt probeer ik te improviseren. Sinds 1991 werk ik bij
Rabo, vanaf afgelopen zomer bij marktmanagement.
m
'Na mijn rechtenstudie werkte ik tien jaar bij ABN-Amro. Dat begon -
na de concernopleiding - met het opzetten van een kantoortje op de
Maagdeneilanden en in het Caribische gebied. Dat was puur pionieren.
Vervolgens kwamen Jersey en Genève, waarna ik voor Rabo werd
gevraagd. Bij de afdeling van Rabobank International die nu Corporate
Finance heet, startte ik met de Rabobank Trust Company; in 1994
kwam buitenlands private banking erbij. Dit werd later afgesplitst als
International Private Banking Trust, het onderdeel dat nu wordt inge
bracht bij de alliantie met de Zwitserse private bank Sarasin et Cie.'
'De klanten bij private banking zijn gevarieerder qua cultuur, vermo
gen en eisen. De productmix is overigens eenvoudiger met voorname
lijk beleggen. Nu bij het ABB tref ik vooral Nederlandse klanten met
een veel breder behoeftepakket en dito bedrijven, die ik bij private
banking niet had. Maar ik mis het internationale niet.'
'Praktijkervaring is onmisbaar om aan te voelen wat de consequenties
van beslissingen zijn. Ik kom regelmatig bij banken en het blijft nodig
om eens in de zoveel tijd op een lokale bank te kijken hoe het er aan
toegaat. Omgekeerd trouwens ook. Je ziet overal blokkades in het
begrip voor hoe op andere lagen wordt gewerkt.'
'Het geeft ons een uniek onderscheidend vermogen ten opzichte van
concurrenten. Ook zie ik het als tegenwicht van de globaliseringtrend.
Mensen hebben toch behoefte aan vastigheid en communities.
In het stimuleren van communities kunnen we een belangrijke rol spe
len. Maar de eisen van de coöperatie zijn verschoven. De tijd dat de
boeren bescherming zochten tegen woekertarieven is voorbij. Maar
coöperatie betekent niet soft. Het is het zakelijke belang van de leden
dienen. We vertalen dat nogal eens in:"niet nee durven zeggen'.'
Daarvoor moeten we oppassen.'
'Wat ik opvallend vind, is de enorme hang naar nuancering, variaties
en complexiteitverhogende situaties. Vaak onnodig moeilijk: van het
opstellen van een functieprofiel tot oplossingen in automatisering. En
dan de angst om keuzes te maken. Dat leidt tot allerlei afwijkende
oplossingen die weer lang duren. Verder is de hoeveelheid nota's die
we met elkaar produceren een drama.'
'Kostenbesparingen zijn nodig voor de financiële stabiliteit. Dat is een
dwingende randvoorwaarde. Het lastige is nu dat we anders moeten
gaan werken: we moeten kiezen welke klanten wel meer aandacht
kunnen krijgen en welke minder. Die keuze is noodzakelijk om efficiën
ter te werken. Het gaat - kort gezegd - om de Progress-speerpunten
'stroomlijning klantenbediening'en'terugdringen werkzaamheden in
de bankhal'. Om de efficiency van verkoopprocessen te vergroten
moeten we naar die processen durven kijken en ze standaardiseren in
relatie tot hun opbrengsten.'
'In de huidige "slechtere tijden" zouden we minder geld moeten steken
in imagobouw en minder versnipperen dan we nu doen.
Daartegenover zouden we meer gerichte marketing moeten doen.
Dan teer misschien je even in op je imago, maar iedereen kent de
Rabo wel. Uiteraard moet de positionering wel met zijn tijd meegaan.'
'Op zich wel: onze productenrange is prima, maar onze verkoopkracht
is dramatisch laag. Veel acties zijn daar op gericht. Daarbij kun je - zon
der iemand te willen beledigen - stellen dat we een bank zijn met de
service en productenrange van Aldi en de kostenbelading van Albert
Heijn. Daarin schuilt het kernprobleem.'
'Verdieping van de relatie: het gaat erom met bestaande klanten meer
te doen. Verder zijn dit jaren om marktaandeel te grijpen met het virtu
ele kanaal. We willen digitaal 2,5 miljoen actieve klanten bereiken. Dat
kannibaliseert niet: ze blijven klant van de aangesloten bank. De virtue
Ie bank is een van de bedieningskanalen en een logisch gevolg van
marktontwikkelingen, technologie en klantbehoeften. Klanten weten
dat de bediening verandert en ook dat ze elders moeten betalen.
Soms lijkt het alsof de klant veranderingen makkelijker aan kan
dan wij.'