12
Bouwen aan
vertrouwen
Centrale krinq
Rabobank Noordoost
Friesland ziet zichzelf als het
efficiënte en slagvaardige
product van een aantal
fusies in het recente verle
den. Hoewel haar werkge
bied problematische ken
merken heeft - het inko
men per capita is het laagst
van ons land - zijn de ban
caire ratio's bovengemid
deld. Grootste stoorzender
voor deze volbloed coöpe
ratie lijkt de 'hofhouding'
van Rabobank Nederland.
Voorzitter Wim Meijer van de raad van
beheer ziet dat de organisatie grote voor
uitgang boekt in het coöperatief bankieren.
De leden stromen toe, de certificaten vin
den gretig aftrek en het lokale bestuur en
toezicht maken een snelle professionalise
ring door. Het protest van de aangesloten
banken tegen het voortschrijdend centra
lisme binnen de organisatie kwam voor
hem niet als donderslag bij heldere hemel.
Wel wist hij de CKV te verrassen met een
voorstel voor een volledig nieuwe bestuurs
structuur.'We staan op een keerpunt in de
verhoudingen.'
Op 6 december vorig jaar sprong de
CKV in de bres voor het ondernemer
schap van de zelfstandige lokale
bank. De dochter is al te ver met haar
moeders op de loop. De hoogste tijd
om de verhoudingen binnen de
organisatie te zuiveren. Het voorstel
voor een nieuwe topstructuur was
ingrijpend en snel. Redenen om op
23 januari enige aarzeling aan de dag
te leggen.
functie hoofdredacteur
e mail r.loman@rn.rabobank.nl
De spagaat van de Rabobank was in de voorbije weken
behoorlijk in het nieuws. De uit de hand gelopen situatie in
Eemnes vormde daarbij de leidraad. Is dit slechts het topje
van de ijsberg of legt het journaille hier onterecht het ver
grootglas op de lokale problematiek? Wat de oorzaak in
dit concrete geval ook is, de imagoschade treft Rabobank
als geheel. Hetzelfde geldt voor berichten waarbij het gaat
over povere dienstverlening of wisselingen in de top(-struc-
tuur).
Het is van groot belang om de onderliggende problema
tiek van dergelijke incidenten in ogenschouw te nemen en
om maatregelen te treffen in ieders belang. Want bankie
ren is een kwestie van vertrouwen, naar klanten en onder
ling. En als banken elkaar niet kunnen vertrouwen op het
naleven van gezamenlijk afgesproken goedkeuringsproce
dures, dan zijn zij daarmee zelf verantwoordelijk voor de
uitholling van het op zich succesvolle coöperatieve model.
Het handhaven van strikt toezicht - lokaal en centraal
ondersteund conform de regels van externe toezichthou
ders - aangevuld met interne sancties bij overtredingen is
dan ook de enige remedie. Het is geen waarborg die het
vertrouwen direct herstelt, maar de cultuur van vrijblij
vendheid verdwijnt.
Een tweede - in coöperatief opzicht bijna ultiem -
moment waarop het vertrouwen van de organisatie in de
waagschaal kwam was 6 december 2001. Aangezwengeld
door twee kringen, keerde de CKV zich vrijwel in de volle
breedte tegen aanwezige dan wel vermeende elementen
van centralisme. Of het nu perceptie is of realiteit, ook hier
speelt in de basis de vertrouwenskwestie. Vertrouwen we
elkaar nog wel: 'wij'als afgevaardigden van de banken hier
in de zaal en 'zij'als bestuurlijk verantwoordelijken achter
de tafel? In deze weken gaat het erom de rijen te sluiten,
co-making toe te passen, van een interne naar een externe
oriëntatie te komen en een cultuur van vertrouwen te creë
ren in houding en gedrag. Niet alleen een vlotte en doelge
richte omvorming van de topstructuur, maar vooral herstel
van onderling vertrouwen is hard nodig om de coöperatie
ve fitness op peil te houden.
P.S. In lijn met de revitalisatie van de Rabobank-huisstijl
heeft ook Bank Bestuurder een herstijling ondergaan -
naar wij veronderstellen - zonder het vertrouwde karakter
te verliezen.
