maar
17
Medewerker Waardeplan 2002:
Lokaal resultaat bepaalt uitkering
TERUGBLIK
Tientje van Lieftinck
Berichten
verbetering van de kwaliteit van het
management de afgelopen jaren heeft
gekregen moet worden gecontinueerd en
waar mogelijk -bijvoorbeeld op het ter
rein van managementontwikkeling- wor
den geïntensiveerd.
Gebrek aan samenwerking
Al sinds er vergelijkende cijfers beschik
baar zijn -sinds 1999- blijkt uit het
POPIA onderzoek dat de medewerkers
van de Rabobank minder positief zijn
over de samenwerking binnen de afdeling
dan medewerkers bij andere bedrijven.
Dit is een opvallende uitkomst gezien het
feit dat samenwerking als een grondwaar
de van onze organisatie wordt gezien.
Samenwerking is voor onze bank het
middel om doelen te bereiken en ambities
te verwezenlijken. Managers moeten
samenwerking bevorderen door medewer
kers hiertoe te stimuleren en de randvoor
waarden te creëren.
Snel aan het plafond
De Rabobank is een uitstekende werkge
ver als het gaat om het investeren in de
ontwikkeling van haar medewerkers. Dit
blijkt onder meer uit de tevredenheid van
medewerkers met de mogelijkheden voor
opleiding en persoonlijke ontplooiing.
Wel blijft de tevredenheid met de begelei
ding bij de loopbaanontwikkeling hierbij
achter. Dit geldt vooral voor de hoogst
opgeleide medewerkers. Volgens verschil
lende respondenten ligt een mogelijke ver
klaring in de relatief platte organisatie
structuur van de lokale bank. Deze platte
structuur heeft tot gevolg dat medewer
kers al vrij snel aan hun plafond zitten en
niet meer kunnen doorgroeien binnen de
bank.
POP gesprekken
Het is van groot belang het loopbaanbe
leid zo vorm te geven dat dit is gericht op
het laten doorstromen van medewerkers
binnen de organisatie. Hierdoor komen
de voordelen ook zoveel mogelijk ten
goede aan de organisatie. Daarom moe
ten managers sterker worden beoordeeld
op hun aandacht voor de loopbaanont
wikkeling van hun medewerkers.
Bijvoorbeeld door de manager aan te
De regeling Medewerker Waardeplan 2002
(MWP 2002) voorziet in een resultaatgebon
den uitkering voor medewerkers van de
Rabobank Groep die onder de Rabobank-CAO
vallen. Het MWP 2002 zal gebaseerd worden
op de resultaten over 2002 gemeten op het
niveau van de aangesloten bank of van het
bedrijfsonderdeel. Dit laatste voor zover het
Rabobank Nederland betreft.
De lokale resultaten zijn hiermee direct van
invloed op de uitkering van het MWP 2002. En
deze resultaten zijn direct afhankelijk van de
door de bank gevolgde koers. Net als bij de
kompassen voor de directeur, spelen ook bij
het MWP 2002 de criteria klantwaarde en
financiële stabiliteit een belangrijke rol in dit
proces.
De door de directie gekozen prestatie-indica
toren met daarbijbehorende doelstellingen
moeten worden voorgelegd aan de onderne
mingsraad of personeelsvertegenwoordiging
en vóór 1 januari 2002 gecommuniceerd naar
de medewerkers. De bankdirectie wordt gead
viseerd gedurende het jaar de medewerkers te
informeren over de tussentijdse resultaten.
De resultaten behaald op elk van de prestatie
indicatoren, tellen voor 50% mee in de vast
stelling van de hoogte van de uitkering. De uit
kering vindt plaats bij de salarisbetaling van
maart 2003. Het MWP is tevens vastgelegd in
de CAO 2001-2002.
spreken, te beoordelen op de kwantiteit
en de kwaliteit van de POP gesprekken
met de medewerkers.
E-hrm
Daarnaast dienen de voorwaarden voor
een intern loopbaanbeleid te worden
geoptimaliseerd via een soepel functione
rende interne arbeidsmarkt.
Mogelijkheden moeten worden gecreëerd
en belemmeringen weggenomen voor
medewerkers om binnen de organisatie
door te kunnen stromen. E-hrm kan hier
bij wellicht een rol spelen. Een bankover-
stijgende aanpak is hierbij in ieder geval
essentieel, aangezien mogelijkheden voor
loopbaanontwikkeling binnen een bank
nu eenmaal beperkter zijn dan binnen de
gehele organisatie.
'De grootste monetaire operatie uit
de geschiedenis', zo wordt de over
gang van gulden naar euro wel
genoemd. Een operatie met grote
impact voor de Rabobank Groep.
Dat gold ook voor de vorige groot- Lieftinck te gast tijdens
scheepse wisseloperatie in deAVin 1979.
Nederland, ruim 55 jaar geleden. Hij trad enige tijd op
Deze was onlosmakelijk verbonden als adviseur van de
met de bedenker ervan, toenmalig hoofddirectie van
minister van Financiën Piet Lieftinck. Rabobank Nederland.
In mei 1945 bevond de Nederlandse economie
zich aan de rand van een monetair failliet. Er
was veel te veel geld in omloop en zwarthan
delaren hadden gigantische oorlogswinsten
gemaakt. Lieftinck verplichtte in juni plotseling
iedereen om alle biljetten van honderd gulden
op een geblokkeerde rekening te storten. Wie
niet kon bewijzen dat hij het geld op eerlijke
wijze had gekregen, was zijn geld kwijt en kon
rekenen op een proces tegen zwarthandel. In
september moest al het papiergeld worden
ingeleverd. Vervolgens was iedereen gedwon
gen een week lang rond te komen van precies
hetzelfde bedrag: het beroemde tientje van
Lieftinck. Vanaf oktober 1945 werd het vastge
zette geld geleidelijk gedeblokkeerd en ver
vangen door nieuwe bankbiljetten. Een opera
tie die pas in 1952 werd voltooid.
In werkelijkheid was het tientje van Lieftinck
geen tientje, het waren vijf biljetten van een
gulden en twee van een rijksdaalder. Eigenlijk
een soort'Zalmkit', het setje euromunten dat
straks iedere Nederlander krijgt uitgereikt, al
was het tientje geen gift.
Voor de boerenleenbanken betekende het vele
werk dat de geldzuivering met zich meebracht
een ware krachtsinspanning. Ook in die zin
klopt de vergelijking met de euro-introductie.
Gezinsleden van de kassiers, en ook bestuursle
den en toezichthouders moesten bijspringen
om de klus te klaren.Toch waardeerden de
boerenleenbanken de inschakeling bij de geld
zuivering positief. Zij beschouwden het als een
erkenning van hun toegenomen belang in de
financiële wereld. Bovendien nam het aantal
klanten sterk toe, want bijna iedereen moest
een rekening openen. Omdat de boerenleen
banken de grootste regionale spreiding beza
ten, waren zij voor veel klanten de meest gun
stig gelegen bank.
bron: Afdeling Bedrijfshistorie Rabobank
Nederland
