ninder kost
14
Klantwaarde/markt
05^22ï'
6 HooktM Hoonrt)o I
A'OMcMU'potp OWfrUnd
ConstriKteu»
Onder invloed van gestaag teruglopende resultaten stelde Rabobank Graafschap-
West begin 1998 een ambitieus beleidskader op voor de periode 1999-2003. Om
de opgaande lijn te pakken te krijgen en te volgen werd de Balanced Score Card
geïntroduceerd. Met groot succes. Reeds vorig jaar werden de doelstellingen voor
2003 bereikt. Dit jaar gebruikt de bank om nieuwbouw te realiseren, in het kader
van Progress nog meer benchmarkverbeterpotentieel te verzilveren en een nieuw
beleidskader te ontwikkelen. Dit najaar wordt overgegaan tot resultaatgericht stu
ren op basis van de Kompassen. Ondertussen ruimt de concurrentie voor een deel
het veld.
e zijn heel snel van uiterst ma
gere naar gemiddelde groeicij
fers gegaan.' Directeurbestuur
der Jan Krooi zegt het ingetogen, maar
duidelijk is dat zijn bank een enorme om
mezwaai heeft gemaakt. De fusie in 1 995
van drie Achterhoekse banken tot Graaf
schap-West veroorzaakte veel turbulentie
en de resultaten vielen terug. 'De bancaire
productiviteit daalde naar gemiddeld
1.05', licht onderdirecteur Particulieren
Gerrit Scheers toe. 'De synergie bleef uit.'
Directie en colleges besloten tot een syste
matische aanpak. iYlet een helder en am
bitieus beleidskader 1999-2003 werd de
medewerkers houvast geboden. Indicato
ren van de Balanced Score Card (BSC)
objectiveerden de gestelde doelen. 'Vorig
jaar was het kader al achterhaald', aldus
een trotse Krooi. 'Graafschap-West is nu
een prima bank!'
'Een deskundige aanbieder van een
marktconform, kwalita
tief hoogwaardig en concurrerend bancair productenpakket,
dat met het oog op de ontwikkeling van een duurzame rela
tie invulling geeft aan de behoefte van lokale leden en klan
ten en zodoende winstgevendheid, groei en continuïteit mo
gelijk maakt; en wanneer dat punt bereikt is een aanvang
maakt met een hernieuwde invulling van de coöperatieve
betekenis van de bank in relatie tot het werkgebied.'
Een vriendelijke concurrentie
Bestuursvoorzitter Theo Hakvoort geeft
aan dat zijn college flink heeft meege
dacht in het verbeteringsproces. De snelle
progressie blijkt voor een belangrijk deel
terug te voeren op het opknippen van de
bank. 'Het verbeteren van de bancaire
processen stond voorop', legt Krooi uit.
'De klant kijkt toch primair naar de prijs-
prestatie verhouding. We zijn gaan wer
ken met zelfsturende verkoopteams in de
drie belangrijkste kernen. Ieder team is
verantwoordelijk voor het eigen resultaat
en dus ook voor de eigen kostenbelading.'
Een gecentraliseerd servicecentrum bij Be
drijfsvoering zorgt voor een onafhankelij
ke en betrouwbare controle middels een
uniforme informatiestroom. Zo wordt
volgens Scheers een vriendelijke concur
rentie tussen de teams onderling gestimu
leerd. 'We hebben onze processen steeds
effectiever en efficiënter ingericht, denken
mee in het project Benchmarkverbeterpo
tentieel (BVP) en doen daar - onder ande
re met een aantal direct wins - weer ons
voordeel mee. In het verlengde van die
gedachte beklemtoont Krooi het belang
van het lokaal ondernemerschap van de
aangesloten bank. 'Dat is niet synoniem
aan het overnemen van adviezen van bui
tenstaanders.'
Waarom dan bij ons niet?
Het was duidelijk dat de bank met veel
minder mensen toekon. Toch is de beoog
de personeelsreductie nooit specifiek be
noemd. Met elke medewerker is een per
soonlek ontwikkelingsplan (POP) ge
maakt. In dit proces heeft de personeels
functionaris een belangrijke rol gespeeld.
'Mede daardoor is onrust weggebleven',
aldus Scheers. 'Het overschot is verdwe
nen door natuurlijk verloop.' Nu telt de
formatie nog 95 van de oorspronkelijke
1 12 FTE's. Krooi geeft aan dat dit aantal
scherper kan worden gesteld door ge
bruik van het benchmarkverbeterpoten-
