Ondernemerschap als kernwaarde
DZ S1X
2
Reqiobezoek
Alblasserwaard
Krimpenerwaard
Vijf heerenlanden
Organisatie
Met de vrijwel voltallige raad van beheer en een flink aantal (hoofd)directieleden van
Rabobank Nederland was het 6 september 'volle bak' in Papendrecht. Samen met vertegen
woordigers van de 13 banken in deze regio, stond dat borg voor een levendige gedachte
wisseling over actuele beleidsthema's. Ondernemerschap was daarbij het kernbegrip.
dit licht werd de nota 'Management
Develop-ment' bijna met gejuich ontvan
gen. Hierin staan voorstellen die moeten
leiden tot een toegankelijker, daadkrach
tiger en actiever loopbaanontwikkelings-
beleid.
DituvotutKS
'Meldingsplicht'voor projecten
Bij het schetsen van de ruimtelijke en lo
gistieke activiteiten in het gebied stelde
directeur Ad de Korte van Hardinxveld-
Giessendam vast dat 'bovenlokale ont
wikkelingen vragen om bovenlokale ant
woorden'. Rabobanken participeren naar
verluidt onvoldoende in zulke projecten,
omdat zij vooral lokaal en niet regionaal
bezig zijn. Hierdoor blijven zaken 'onder
de pet'. Ook zijn veel bestuurders op per
soonlijke titel vertegenwoordigd in net
werken, maar daar plukt Rabobank on
voldoende vruchten van. Hoewel een mel
dingsplicht voor commerciële kansen ver
gaat, zouden banken elkaar beter moeten
informeren. Hoofddirectielid John van
Nuenen: 'Zodra een bank de start van
een project signaleert, moet deze onver
wijld collega-banken en de regiodirectie
informeren. Daarop kan expertise bijeen
worden gebracht via clustering van ban
ken of Rabobank Nederland Groot
bedrijf.' Hij wees daarbij op de noodzaak
en inspanningen om bovenlokale samen
werking projectmatiger te organiseren.
In Bergambacht spraken directeur Piet Six van mengvoe-
derbedrijf DZ-Six, hoofddirectielid John van Nuenen en
Rabobankdirecteur Rien van der Graaf over de situatie in
de veehouderijsector. Mest is het actuele thema en veel
veehouders staan voor de keuze: stoppen of doorgaan. Dit
hangt samen met de gevolgen van de mineralenboek-
houding, de welzijnseisen, de koppeling van productie en
grond, de grondhonger, de robotisering en de situatie
rond bedrijfsopvolging. Six verwacht dat mede hierdoor
het landelijk verbruik op termijn met eenderde krimpt:
'Dat betekent scherp op de kosten letten om tussen "de
grote jongens" een boterham te blijven verdienen.'
Van Nuenen, kleinzoon van een molenaar, snoof tij
dens de bedrijfsexcursie geuren van vroeger op en bekeek
het lossen van palmpitschilfers en andere voercomponen-
ten. Hij deelde de zorgen over de veehouderijsector, waar
bij ook voedselveiligheid als maatschappelijk thema
speelt. Van Nuenen gaf aan dat Rabobank een kennisbron
kan zijn bij het aandragen van oplossingen. Suggesties als voor- en achterwaartse integratie
in de keten en kennisontwikkeling passeerden de revue. Six wees op de voortgaande optima
lisering van de voersamenstelling zodat dieren bijna 'astronautenvoer' krijgen. Hiermee blijft
het mineralenverlies tot een minimum beperkt.
Drempels in carrière
Bij 'human resources' schetsten bestuurs
voorzitter Nico Mooij van Rabobank
Bergambacht, directeur John Anthonise
van Rabobank Nederlek en Leendert van
Wezel, manager bedrijven bij Rabobank
Alblasserwaard-Lekstreek hun persoonlijk
ervaren drempels binnen de Rabobank.
Genoemd werden de (nog immer) beperkt
toegankelijke vacatures voor hoger kader,
de afhankelijkheid van de bankdirecteur,
de omslachtige bureaucratische selectie en
het onvoldoende faciliteren van mobili
teit. Door deze drempels houdt het loop
baanperspectief vaak op bij de grens van
de lokale bank. Samen met de voorheen
relatief geringe activiteit op centraal ni
veau, verklaart dit het haperend HR-be-
leid. Het inlopen van een achterstand op
dit terrein vergt gemiddeld zeven jaar. In
Talent om te delen
Vanuit diverse hoe
ken werd aangedron
gen om op perso
neelsgebied een deel
van de autonomie los
te laten. Dit om ta
lenten beter te
coachen en binnen
de groep te behou
den. Wim Meijer
toonde zich hiervan
geen voorstander. Hij
stelde de banken zelf
verantwoordelijk
voor de 'trucs' om
talenten niet te laten
doorstromen of bij
elkaar weg te halen.
'Het inzicht ontstaat
dat dit verspilling is.
Daarom komen er
stevige voorstellen
om dit aan te pak
ken. De suggestie dat
een oplossing in zicht
komt door het naar centraal niveau te til
len, is niet juist.' Monika Milz van Ma
nagement Ontwikkeling Rabobank Ne
derland, gaf aan dat het cultuurprobleem
niet is op te lossen met een structuurop
lossing. Haar fundamentele vraag is: wil
je talent en informatie over mensen en
vacatures met elkaar delen? Zo ja, dan
moeten - los van de lokale of centrale
loonlijst - spelregels worden afgesproken
die goed gedrag belonen. Uiteraard staat
de verantwoordelijkheid van medewer
kers - als architect van hun eigen carrière
- zelf voorop. Hierbij zijn voordelen van
centraal prima te combineren met lokaal
ondernemerschap. Bijvoorbeeld door ta
lentvol kader in overleg een aantal jaren
te plaatsen bij een bank met daaraan ge
koppeld een lokaal en resultaatgericht
prestatiecontract.
