IFI
'We zijn behoorlijk
recessiebestendig'
'Het tijdschema van
het verbeterprogramma
was achteraf bezien te
optimistisch'
e mail: H.N.J.Smits@rn.rabobank.nl
fotografie: Esther Pennarts
B F. STU REN/m AN AG EN
track'. Hij bevestigt dat de verbetering
absoluut structureel is. Aan de buitenge
wone prestatie ligt de ijzersterke combi
natie ten grondslag van een creatieve,
kennisgedreven bank in de food- and
agribusiness, die daarbij op een triple-A
basis actief kan zijn op de internationale
kapitaalmarkten. Bovendien blijkt het
specialisme in de food- and agribusiness
heel goed te combineren met het zogehe
ten 'country-banking', retailbankieren
dichtbij de klant. 'In Australië hebben we
wat dat betreft goede ervaringen opge
daan met de overname van de PIBA-
bank', verklaart Smits.
Niet voor één gat gevangen
Het gaat de groep als geheel internatio
naal voor de wind. De hoofddirectievoor
zitter wijst op de acquisities van Robeco
en De l age Landen. De leasemaatschap
pij heeft nu zelfs 80% van haar activitei
ten buiten Nederland. 'De Lage Landen
staat wereldwijd 3 in vendor finance,
daar sta je niet zo gauw bij stil!' Tussen
de groepsonderdelen is sprake van een
niet-coöperatieve partner. 'Ook in Unico
zit helaas weinig schot, maar we blijven
eraan trekken.'
Coöperatief marktleiderschap
Moet de conclusie zijn dat het aanlokken
de perspectief van een Europese coöpera
tieve bank verdwijnt? 'Belangrijk is', re
deneert Smits, 'dat we het coöperatief
bankieren in Nederland nu steeds meer
glans geven. Ook hier kiezen we het
offensief. We willen kampioen worden op
onze thuismarkt. In het vernieuwde Stra
tegisch Kader staat het uitbouwen van
ons coöperatief marktleiderschap voorop,
in kwalitatieve en kwantitatieve zin. Dat
betekent verdere versteviging en verdie
ping van ons beproefde retailconcept,
maar ook het nastreven van de nummer 1
toenemende internationale samenwerking
waarbij dikwijls complexe financiële
maatwerkproducten worden ontwikkeld.
Dat de Rabobank Groep binnen een aan
tal jaren onderdeel moet uitmaken van
een Europese financiële alliantie staat
voor Smits als een paal boven water. 'Als
coöperatieve partners maar blijven wik
ken en wegen, moeten we snel verder kij
ken. We zijn te goed om voor dat gat ge
vangen te zitten!' Voor die offensieve
koers ontmoet hij veel begrip, in de me
dia, maar zeker ook bij de lokale banken.
Hij loopt nog eens langs de vergeefse po
gingen om coöperatieve crossborder ver
banden te creëren. De potentiële kandida
ten zitten nog in een intern zoekproces of
verkiezen, zoals de Belgische Cera, een
positie op terreinen als verzekeren, beleg
gen en private banking!' De sleutel ligt bij
het lokaal ondernemerschap van de plaat
selijke bank. 'Je zet de toon, je verdient,
je investeert', vat hij het marktleiderschap
samen. Hij kijkt niet op van pogingen tot
imitatie. 'Wij doen aan 'community-ban-
king' en dat oogst bewondering en jaloe
zie bij de concurrenten. Maar die focus
hebben wij al onveranderd meer dan 100
jaar. Daarin schuilt nu de grote kracht
van de Rabobank Groep. Het coöperatief
succesverhaal maakt ons sterk binnen
welke internationale alliantie dan ook!'
Broodnodig kostenbewustzijn
De vraag dringt zich op of de glans niet
wat van het aangesloten bankenbedrijf af
gaat nu het resultaat gestaag terugloopt.
Smits onderkent dat het minder gaat,
constateert tegelijkertijd dat het zo broodno
dige kostenbewustzijn onder invloed van
Progress nu snel toeneemt. 'Het tijdschema
van het verbeterprogramma was achteraf be
zien te optimistisch en we zijn wat al te en
thousiast van leer getrokken', tekent hij aan.
'Maar inmiddels zijn meer dan 300 banken
tegen de kosten in het offensief. Ze stemmen
hun businessplanning erop af. Nu is het
vooral een kwestie van het uitmanagen van
het verbeterpotentieel.' Het is hem ernst dat
de doelstellingen moeten worden bereikt, bij
de lokale banken én bij Rabobank Neder
land. Anders kunnen we niet concurrerend
en slagvaardig blijven opereren. 'In mijn
contacten met de banken - ook bij mijn
bankbezoeken eens in de drie weken - proef
ik gelukkig een groot gezamenlijk commit-
ment.' Om de reductie in arbeidsplaatsen te
realiseren hoeven volgens hem geen draconi
sche maatregelen te worden genomen, zoals
bij sommige andere banken. 'Over het alge
meen lossen wij dit op langs de weg van het
natuurlijk verloop. Weer zo'n voordeel van
ons lokaal ondernemerschap.' Ook het fusie-
beleid zet hij, ondanks de schijnbaar toege
nomen bemoeienis van Rabobank Neder
land, in dat perspectief. 'Die bemoeienis was
er altijd. In de nota over het fusiebeleid staat
een aantal duidelijke criteria. In de komende
jaren zal het aantal banken afnemen naar
circa 300.
'Kleine' kring/grote' kring
De CKV van 10 oktober en de najaarskrin
gen buigen zich ook over vernieuwing van
de overleg- en de besluitvormingsprocedu
res. Doel is de onderlinge verbondenheid te
vergroten, vrijblijvendheid tegen te gaan en
het gevoel te versterken dat de Ra bobanken
er samen voor staan en er samen tegenaan
gaan. In de conceptvoorstellen wordt de
kringvergadering een relatief klein overleg
dat bestaat uit maximaal drie bestuurders
(geen toezichthouders) per bank. Deze 'klei-
