'Als je eenmaal de slag te pakken hebt,
is werken met indicatoren niet moeilijk'
'Druk doende het bestuur dichterbij te halen
de kenniskloof met de directeur te verkleinen
Sturen met kompassen
zit tussen solvabiliteit en klantwaarde,
het exacte effect is echter niet aan te
geven. 'Als je de boel weggeeft, heb je
zeker veel tevreden klanten', lacht
Wissink die het accent legt op het op peil
houden van het rendement op het eigen
vermogen. Siebelink constateert dat we
dat altijd al deden. 'Maar nu maken we
dat met deze nieuwe beleidsmatige aan
pak echt zichtbaar en bespreekbaar!' Zo
wordt de benchmarkgedachte langzaam
maar zeker tot vanzelfsprekendheid. 'We
zijn als banken onder elkaar sowieso een
stuk opener geworden', vindt Wissink.
'Vroeger was er veel weerstand om cij
fers aan elkaar prijs te geven. Nu wor
den ze heel gedetailleerd besproken, ook
in kringverband.'
Het primaire doel: sturen
Resultaatgericht Sturen leidt tot een aan
merkelijke professionalisering. Siebelink
geeft aan dat de regiodirectie op diverse
manieren aandacht vraagt voor het wer
ken met de kompassen, zoals in de
compacte cursus 'Besturen en Toezicht-
houden' en tijdens de beleidsgesprekken.
'Mijn bestuur is betrokken geweest bij
het opstellen van het concept-strategisch
plan', geeft Van der Leij aan. 'Het be
leidsplan nieuwe stijl is vervolgens in een
gecombineerde vergadering behandeld.
We snijden de kwartaalrapportage toe
op de kompassen.' De link met het resul
taatgericht belonen ligt er volgens hem
zeker. 'Dat zal bij ons volop aandacht
krijgen binnen de colleges.' Siebelink
benadrukt dat het niet de bedoeling is
om de directeur hard af te rekenen op de
kompassen. 'Dat zou de bereidheid om
ze te gebruiken sterk doen afnemen,
bovendien moeten we er ook mee leren
werken. Maar er kan wel worden
gezocht naar de oorzaken van afwijkin
gen die optreden en plausibele verklarin
gen.' Volgens Gras is met name de analy
se belangrijk: al doende leren en toepas
sen op de volgende cyclus. 'De conclusie
kan natuurlijk ook zijn dat er niets is
gebeurd', lacht hij, 'maar dan heb je een
ander probleem.' 'En wel wat uit te leg
gen!', voegt Wissink eraan toe. Hoe dan
ook is het zaak niet te vervallen in korte
termijndenken. Het gaat erom de lijn in
de ontwikkeling te blijven zien door de
ups and downs heen, ook in het econo
misch bestel. Theuws stelt vast dat het
primaire doel is en blijft: sturen.
'Daarom hebben wij de sturingsrappor
tage losgemaakt van de financiële rap
portage', aldus Gras. 'Met oog op de
langere horizon van het bestuur staat de
sturingsrapportage eens per kwartaal op
de agenda. Dat vinden wij genoeg.'
Het bestuur moet omschakelen
'Ons bestuur is er van meet af aan uit
drukkelijk bij betrokken', vertelt Theuws.
'We hebben in de eerste fase de input
geleverd voor de omgevingsanalyse op
grond waarvan de doelstellingen zijn
bepaald. Daarna zijn het MT+, directeur
en adviseurs van Rabobank Nederland
aan de slag gegaan. Een conceptbeleids
plan kwam terug naar bestuur en werd
daarin stevig bediscussieerd: er volgden
bijstellingen en uiteindelijk werd het plan
door het bestuur vastgesteld. Toen is het
door de raad van toezicht getoetst en
goedgekeurd.' Hij beklemtoont dat de
nieuwe aanpak veel vergt van de mede
werkers en dat het bestuur moet omscha
kelen. Hoewel er op termijn zeker aan
merkelijke tijdwinst kan worden geboekt,
is de belasting bij de lokale bank aanvan
kelijk hoog. Volgens Gras is het van
belang dat Rabobank Nederland daarom
niet teveel veranderprogramma's, zoals
Progress en Resultaatgericht Sturen, los
van elkaar op de banken loslaat. 'Het is
aan te bevelen zaken zoveel mogelijk
parallel te ontwikkelen en te integreren.'
Om informatie te stroomlijnen ziet hij een
rol voor de directeur-bestuurder, over het
algemeen tevens de bestuurssecretaris.
'Hij is het postadres. Het - indien nodig -
analyseren, samenvatten en doorleiden
van schriftelijke informatie is zijn taak.'
Wissink schiet daarop in: 'We zijn tegen
woordig druk doende het bestuur op digi
tale wijze dichterbij te halen en zodoende
de kenniskloof met de directeur te ver
kleinen. De voorzitters hebben al toegang
tot de directeurensite via internet en kun
nen er daardoor heel dicht opzitten.' Al
met al rechtvaardigt het grote belang van
de kompassen dat werken met het nieuwe
sturingsmodel hoog op de bestuursagenda
komt te staan. 'Hoe sneller het bestuur
zich daarvan bewust wordt, hoe beter',
besluit Van der Leij. 'Nog voor de zomer
vakantie de SWOT-analyse doen!', is het
advies.
