H
Besturen aan de
voorkant
3
De kompassen willen een stuurmiddel
zijn waarmee de colleges de koers van
hun bank kunnen bepalen en volgen.
Hoewel uit onderzoek blijkt dat ze
voldoende bekendheid genieten, was
er niet altijd goed mee te werken. De
koppeling met de achterliggende
beleidsterreinen en indicatoren was
onvoldoende in kaart gebracht.
Daarom wordt nu onder de naam
'Resultaatgericht Sturen' een stu
ringsmodel geïntroduceerd dat de
kompassen linkt aan de beleidscyclus
bijd^aangesloten bank.Twee
besfdiirsvoorzitters en twee directeu
ren die bij de pilot van het model
waren betrokken, discussiëren over
hun ervaringen. Regiodirecteur Hans
Siebelink en programmamanager
Ronald Touwslager praten mee.
Redactioneel
Het werkgebied van 'Sneek-ZuidwestFriesland'
beslaat bijna een kwart van de provincie
Friesland. Met haar omvang is de bank in staat
haar klanten op alle terreinen van de financiële
dienstverlening terzijde te staan met teams van
specialisten. Een net van 17 vestigingen met
kantoordirecteuren die dichtbij de klant opere
ren, moet een garantie vormen voor een goede
aansluiting op de plaatselijke gemeenschap.
Een coördinator coöperatiezaken werkt aan ver
groting van de ledenbetrokkenheid.
Banken kampen met een toenemende stroom aan
wet- en regelgeving die het besturen en toezicht-
houden soms lastig maakt. Wim van den Goorbergh
ziet de regels toch als bondgenoten die ons helpen
om klantwaarde te leveren. Hij onderscheidt dwin
gende en dringende regels en adviezen, waarbij
Risicomanagement, Audit, Toezicht Compliance en
de regiodirectie ieder hun rol spelen.
zijn er - naast 390 (algemeen) direc
teuren - circa 3.500 gekozen leden
van beheerscolleges actief betrok
ken bij het bestuurlijk reilen en
zeilen van de Rabobanken. Dat gaat
niet overal gelijk en dat hoeft ook niet. Wel zegt een
van de 12 cooperatiebesiuiten dat het bestuur dient te
opereren in een partnershipmodel. 'Besturen aan de
voorkant', zo heet dat in gevleugelde termen tijdens
de bestuurdersconferenties die deze dagen worden
gehouden. Als bestuurder bent u net geweest of gaat
u wellicht binnenkort als een van de ruim 1.300 deel
nemers aan deze unieke bijeenkomsten waar besturen
eikaar inspireren en professionaliseren.
Toch blijft het besturen in de praktijk best lastig, zo
hoor ik af en toe. Het vergt een kwetsbare opstelling
zowel van de directeurbestuurder als van de overige
bestuurders. U weet dat besturen aan de voorkant niet
betekent dat gekozen bestuurders zich met de opera
tionele bedrijfsvoering bezighouden. Daarvoor is de
bancaire professional die de overige bestuurders - als
het goed gaat - van deze taak ontlast. Als bestuur stelt
u de ambities en speerpunten in het beleid vast om
ervoor te zorgen dat er goed wordt gebankierd voor
alle leden en klanten. De directie en het management
team werken deze uit binnen de vastgestelde begro
ting. Niettemin blijft het lastig om afstand te houden,
al hoeft dat niet moeilijker te zijn dan bij andere
bedrijven.
En waar dient het bestuur zich verderop te richten? Een
van de prioriteiten in de komende jaren is een hecht
doortimmerd ledenplan. Naast kwantitatieve doelstel
lingen horen daar vooral kwalitatieve doelstellingen bij
om de ledenbetrokkenheid te vergroten en de mogelijk
heid te bieden om invloed en zeggenschap uit te oefe
nen. Dat vraagt om een open houding, waarmee u
belangstellende leden stimuleert om hun mening te
geven. Bijvoorbeeld over de kwaliteit van de dienst
verlening of over de maatschappelijke projecten die de
bank zou moeten steunen. Dat vraagt ook om zicht op
klanten en leden die het moeilijk hebben. Als bestuur
der bent u ambassadeur van de bank, iemand die goed
kan luisteren naar klanten. Als bestuurder vertaalt u
hun wensen en ideeën naar actiepunten of speciaal te
ontwikkelen ledenacties. Tijdens de bestuurdersconfe
renties zijn veie praktijkvoorbeelden gepresenteerd die
laten zien dat er prima resultaten zijn te beha/en. Dat
maakt besturen aan de voorkant niet alleen uitdagend,
maar ook gewoon leuk.
René Loman
