Moderne coöperatie met
collectieve structuur?
W
Organisatie
Jitgelicht
e-mail: o.f.vbekkum@nyenrode.nl
fotografie: Katinka Binnendijk
BankdrBestuurder 10e jaargang 01/3
Dr. ir. Onno Frank van Bekkum, Universiteit
Nyenrode, adviseur bij Adviescentrum
Coöperatieontwikkeling
Het lidmaatschap van een
coöperatieve Rabobank is
■^moeilijk te vergelijken met
een zuivelcoöperatie. Want het
lidmaatschap van een bank is
qua belevenis, betrokkenheid en
afhankelijkheid een stuk anders.
Toch zijn er zaken waar alle
coöperaties rekening mee moe
ten houden.
Ledenfinanciering
Elke coöperatie is afhankelijk
van ledenfinanciering. Ook het
toevoegen van winst aan de alge
mene reserves - zoals Rabobank
doet - is een vorm van ledenfi
nanciering. De leden besluiten
immers als collectief om het
eigen vermogen op deze manier
te versterken. De bereidheid van
leden om te investeren in hun
coöperatie hangt af van prikkels
die zij daartoe ontvangen. Bij
hoge investeringen zijn sterkere
prikkels nodig, want anders
treedt al snel het gevaar op van
meeliftgedrag ('free riding'Zijn
er veel leden met een diverse
samenstelling, dan neemt de
kans op meeliftgedrag toe. In dat
geval is een relatief sterkere prik
kel nodig om leden tot participa
tie te bewegen. Het gevaar
bestaat ook dat leden weigeren
om mee te financieren, waardoor
de coöperatie is aangewezen op
externe financiering. Daarmee
kan de behartiging van het
ledenbelang in het geding
komen.
Meeliftgedrag
Meeliftgedrag is veelal te voor
komen door leden 'exclusiviteit'
te bieden. Dit kan door het
inbouwen van individuele belo
ningen die afhankelijk zijn van
strategie
differentiatie
(van standaard- tot
merkproduct)
it. struct. combinatie
structuur:
(van collectief tot geïndividualiseerd)
het gedrag van het lid. Toegepast
op de relaties die een lid met zijn
coöperatie heeft, geeft dat het
volgende beeld:
Ten aanzien van de gebruikers-
relatie - de centrale relatie tus
sen lid en coöperatie - impli
ceert het dat leden en niet-
leden verschillend bediend
moeten worden. Het betekent
ook dat binnen het lidmaat
schap te onderscheiden catego
rieën moeten zijn, zodat ieder
een krijgt wat hem toekomt.
Gaat het om de investerings
relatie - die bij de coöperatie
ondersteunend is en niet lei
dend, zoals bij de vennoot
schappelijke onderneming -
dan moet gedacht worden aan
eigen vermogensvorming niet
door het lidmaatschap als col
lectief, maar individueel. Dat
wil zeggen vormen van leden
aandelen in plaats van algeme
ne reserves.
Kijkend naar de zeggenschaps
relatie - zeggenschap over het
gebruik en investeringen in de
coöperatie - leidt het verster
ken van ledenprikkels tot het
differentiëren in de stemverde
ling. Meeliftgedrag (of onver-
strategie:
kostenleiderschap
(van klein tot grootschalig)
schilligheid) neemt af als bij
voorbeeld een kleine groep
grootgebruikers qua stemaan-
tallen niet meer gedomineerd
wordt door een omvangrijke
groep kleine gebruikers.
De vierde relatie is die van
solidariteit. Door veel te inves
teren in het 'groepsgevoel' van
coöperatieleden zijn te zwakke
prikkels in de eerste drie rela
ties min of meer te camoufle
ren.
Coöperatieve typologieën
In de coöperatieve modellenku-
bus wordt onderscheid gemaakt
naar verschillende typen coöpe
raties op basis van strategische-
en structuurkenmerken.
Aansluitende op de terminologie
van Michael Porter geeft de X-as
de kostenleiderstrategie weer,
waarbij schaalgrootte een
belangrijke factor is om efficiën
tie verhogen. De Y-as vertegen
woordigt de differentiatiestrate
gie, ofwel toegevoegde waarde.
De Z-as (naar voren toe) geeft
de structuur aan van sterk col
lectief (o.a. investeringsrelatie:
algemene reserves) tot sterk geïn
dividualiseerd (o.a. ledenaande-
Het proefschrift "Cooperative Models and Farm Policy Reform: Exploring Structure-Strategy Matches of Dairy
Cooperatives in Protected vs. Liberalized Markets" is verkrijgbaar via de boekhandel: uitgeverij Van Gorcum, Assen,
2001, ISBN 90-232 3690-4. Het kost ƒ49,50.
len op naam). De hoekpunten
van de kubus tonen consistente
combinaties van strategie- en
structuurkenmerken. Deze laten
zich typeren als een 'dorps'-coö-
peratie, een 'bulk'-coöperatie,
een 'niche'-coöperatie en een
'toegevoegde waarde'-coöpera-
tie. Nu hebben deze typologieën
voor landbouwcoöperaties uiter
aard een andere betekenis dan
voor coöperatieve banken, maar
de wetmatigheid van hogere toe
gevoegde waarde (hoger langs de
Y-as) en een sterker geïndividu
aliseerde structuur lijkt onver
minderd relevant voor de
Rabobank.
Strategie en structuur
Van oorsprong ging het bij de
Raiffeisenen- en Boerenleen
banken natuurlijk om dorpscoö
peraties bij uitstek. En hoewel
het aantal producten enorm is
gegroeid en de lokale Rabobank
van nu een totaal andere onder
neming is dan vroeger, is de
schaalgrootte (X-as) toch
beperkt gebleven tot lokale/
regionale markten. Een volume
groei is wel gerealiseerd op cen
traal niveau door bundeling van
de lokale banken in Rabobank
Nederland. Ook is op centraal
niveau enorm geïnvesteerd in
toegevoegde waarde via de aan
koop van diverse dochters. Als
groep is de Rabobank onmisken
baar van de dorpscoöperatie
ontwikkeld tot een 'toegevoegde
waarde'-coöperatie. Maar wat is
er in honderd jaar gebeurd met
de coöperatieve structuur? Het
lijkt erop dat er een sterkere
prikkel nodig is om leden dichter
bij de organisatie te betrekken,
zowel lokaal als centraal.
