m
10 vragen aan
111
i
L_
Banket-Bestuurder 10e jaargang 01/3
/CJ\ e-mail: j.bilderbeek@sms.utwente.n
\w fotografie: Esther Pennarts
i| Besturen/manaces
Jan Bilderbeek
LID RAAD VAN
beheer Rabobank
Nederland
1Wie is prof. dr. Jan Bilderbeek?
'Geboren in Amersfoort, maar op jonge leeftijd verhuisd naar
Winterswijk. Dus een getogen Achterhoeker. Ik ben gelukkig
getrouwd, woon in Enschede op fietsafstand van de Universiteit
Twente, waar ik werk als hoogleraar financieel management en
bedrijfseconomie. Hobby's zijn tennissen, tuinieren en caravanva
kanties, waarbij mijn vrouw graag schildert en ik dan in m'n uppie
wandel. Zo'n 20-25 kilometer per dag, heerlijk! Verder lees ik
beroepshalve veel en graag.'
2. Wat beweegt u als mens?
'Als mens houd ik van verscheidenheid, van diversiteit en werken
in teamverband. Ik houd niet van monoculturen en denk dat ver
scheidenheid in opleiding- en ervaringsachtergrond en ook in religi
euze en culturele opvattingen zeer kan bijdragen tot evenwichtige
besluitvorming. Dat geldt ook voor onze Rabo.'
3. Wat is het grote verschil sinds u in 1998 overstapte naar de raad van
beheer?
'Als raad van beheer ben je echt initiërend bij de beleidsvorming
betrokken, aan de voorkant van het beleid. Daarvoor zat ik een
kleine 20 jaar in de raad van toezicht van Rabobank Haaksbergen
en circa 10 jaar in die van Rabobank Nederland. Als raad van toe
zicht heb je naast een klankbordfunctie vooral een toezichthouden
de rol. Dat is meer beoordeling achteraf.'
4. Lopen hoofddirectie en raad van beheer elkaar voor de voeten?
'Nee, dat is niet mijn ervaring. Hoofddirectie plus raad van beheer
dat is één orgaan: het bestuur van Rabobank Nederland. Dat lijkt
misschien uniek in de Nederlandse verhoudingen, maar in de
Angelsaksische is dat heel gewoon. Daar heb je executives en non-
executives die samen een board vormen. Ook bij discussies is er
geen primair verschil van opvatting tussen de raad van beheer en
de hoofddirectie. Afhankelijk van het onderwerp kan er zo over
eenstemming zijn tussen sommige leden van de hoofddirectieleden
en sommige van de raad van beheer, maar ik ervaar geen spanning
tussen deze twee organen.'
5. Hoe ervaart u de contacten met bestuurders en toezichthouders?
'Ik loop nu zo'n 22 jaar mee in de organisatie en ervaar in de con
tacten dat de houding van vrijwel alle bestuurders en toezichthou
ders een zelfde is, waarbij ik me zeer thuis voel. Cultuur is moeilijk
te definiëren, maar als je dingen opsnuift dan merk je een grote
verwantschap qua opvattingen en eensgezindheid over wat onze
Rabobank kan doen in deze maatschappij.'
6. Waarom zo nadrukkelijk de vinger aan de pols bij fusieplannen?
'Vanuit een oogpunt van ledenbetrokkenheid moeten we oppassen
om te doen en te denken alsof fusies alsmaar zouden leiden tot ver
betering. Dat is nog een onopgeloste puzzel en een reden dat de
raad van beheer als er fusieplannen zijn - die we niet in alle geval
len hoeven uit te sluiten - tijdig betrokken wil zijn. Dat is geen ver
zwaring, want de raad was altijd al betrokken bij fusies, vooral in
het sluitstuk. We willen nu eerder geïnformeerd zijn, omdat je ook
te maken hebt met suboptimalisatie. Er kunnen hele plausibele
redenen zijn voor een fusie, gekeken naar een lokale situatie, maar
is het ook gewenst voor de totale organisatie? Bij te grote verschil
len tussen banken zie je de spanning dat sommige banken voor
bepaalde activiteiten Rabobank Nederland niet meer nodig hebben,
terwijl een andere categorie - die het lokaal uitstekend kan doen -
daar voor bepaalde voorzieningen wel een beroep op wil doen.
Hoe kan een vereniging van aangesloten banken dan gezamenlijk
een serviceapparaat in de lucht houden?'
7. Bezwaar tegen publicatie van de vergoedingen van Rabo-top
bestuurders?
'Ik heb er geen enkel probleem mee. En dat zeg ik niet omdat het
eerdaags een feit zal zijn.'
8. Wat is volgens u de essentie van de coöperatie?
'Het ervoor zorgen dat er een betere - meer ordentelijke - prijsvor
ming van producten en diensten tot stand komt voor klanten-leden,
dan het geval zou zijn zonder de aanwezigheid van een coöperatie.
Ik zie het dus als instrument om markten te beïnvloeden. Vermits
deze voldoende schaalgrootte heeft - inzake marktaandelen - is het
resultaat van die marktbeïnvloeding niet alleen gunstig voor klan
ten-leden, maar zelfs voor niet-klanten en niet-leden. Je dwingt zo
als het ware je concurrenten om naar je toe te kruipen.'
9. Welke elementen zijn in komende jaren belangrijk voor het leden
programma?
'Over de coöperatie zegt de wet dat een aanmerkelijk deel van je
klanten lid moet zijn. Nu zijn we in klanten geweldig gegroeid,
maar niet in leden. Dat gat dichten is op zich een juridische nood
zaak, waaraan het ledenprogramma bijdraagt. Minstens zo belang
rijk vind ik invloed en zeggenschap, omdat we daarmee verder
vorm kunnen geven aan transparantie. Met een groter aantal wer
kelijk betrokken leden creëer je een sturend lichaam met voldoende
kritische massa, waarmee we onszelf een tuchtiging en discipline
ring opleggen die onderscheidend is.'
10. U gaat jaarlijks naar China. Waarom?
'Sinds 1985 ben ik daar betrokken bi) managementopleidingen.
Vervolgens kreeg ik in 1995 een ereprofessoraat aan de Hunan
University, een van de oudste universiteiten ter wereld (opgericht in
954). Ik geef daar onderwijs en ben betrokken bij onderzoekspro
jecten over risicomanagement. Want al opent de kapitaalmarkt in
China zich in toenemende mate, je kunt de Europese wet- en regel
geving niet zomaar als een blauwdruk vertalen. Het land heeft zo
zijn eigen aardigheden. Wat dat betreft zou ik China een Rabo-ach-
tige organisatie gunnen, zodat er niet voor bepaalde sociale lagen,
maar voor allen financiële producten en ontwikkelingen komen.'
