'Wij willen meester zijn over
onze eigen klanten'
6
PROGRESS
acceptatie zeker nog kunnen verhogen',
tekent hij aan. Rooms heeft ervaren dat
de informatie vooraf sowieso beter moet.
De aftrap van de analysefase op zijn
bank ontspoorde nu in een onnodige dis
cussie. Het indelen van de FTE's was
ook hem meegevallen, alhoewel de vra
genlijst erg suggestief overkwam met een
sterke centrale inslag. 'Dat geeft een
heleboel wantrouwen bij de medewer
kers!' De drie algemeen directeuren is
het opgevallen dat de medewerkers
nogal laconiek reageren op de krimp die
het gevolg zal zijn van de FTE-indeling.
Klinker denkt dat het verleden hen heeft
geleerd dat het allemaal niet zo'n vaart
zal lopen. Rooms gaat ervan uit dat de
krappe arbeidsmarkt een grote rol speelt:
'Men maakt zich niet druk, er is werk
genoeg.' Progress voorziet een effect op
het lokale personeelsbestand van onge
veer I 1 000 arbeidsplaatsen: 7000
arbeidsplaatsen zullen komen te verval
len, terwijl nog eens 4000 arbeidsplaat
sen gecentraliseerd zullen worden. 'Maar
een doemscenario is dat er 4000 nieuwe
mensen van buiten worden aangetrokken
voor de gecentraliseerde functies', oppert
Scholten, die de zwartepiet en de reke
ning bij de lokale banken ziet belanden.
'Gevolg is wel dat het werk op lokaal
niveau een stuk interessanter zal wor
den', meent Rooms.
Bekeerde missionaris?
Het personeelsontwikkelingsbeleid bij
menige lokale bank is volgens Haan ech
ter punt van grote zorg. 'Laten we die
banken daar nu eens een keer stevig op
aanspreken', reageert Scholten. Haan
benadrukt dat vooral ook de instelling
belangrijk is: 'Voor wie werk je? Voor de
baas of voor de klant?' Aanleiding voor
Duveen om te vragen waarom de lokale
banken die houding zo weinig aantreffen
bij Rabobank Nederland. Als oud-direc
teur kan Haan die gedachte wel plaatsen.
'Maar lokale banken interpreteren de
vrijheid in gebondenheid binnen de
Rabobankorganisatie ook zeer divers.
Daar kun je soms ook wel eens hoorndol
van worden', zegt hij met een brede
grijns. 'Wij worden ook nooit hoorndol
van onze klanten', merkt Rooms op, om
met een kwinkslag te vervolgen: 'of ben
je nu al bekeerd?' Scholten dikt het
lachend nog wat aan: 'Dachten we een
missionaris bij Rabobank Nederland te
hebben, wordt de missionaris zelf
bekeerd!' Als het gezelschap zich heeft
herpakt, wijst Haan erop dat het
Progress is begonnen om de kwaliteit van
de lokale bank te borgen. 'De pijn die
eronder zit, schuilt schijnbaar veel meer in
het uit handen geven van vrijheden bij de
procesinrichting aan de binnenkant van
het bedrijf.' Daar kan Scholten wel in
meegaan: 'We hebben inderdaad niet de
indruk dat we het lokaal zelf managen en
daar zijn we allergisch voor. Wij willen
meester zijn over onze eigen klanten.'
'Progress is een uitstekend initiatief', oor
deelt Duveen, 'we waren er meteen voor
in. Maar waarom horen we zo weinig van
het bestuurskader van Rabobank
Nederland. Wie draagt het in de top? Hoe
moeten wij het dan uitdragen? Daar moet
wat aan veranderen, anders gaat het ook
mis met Progress.' Het is volgens Haan
inderdaad essentieel dat de lijnen helder
liggen, dat er transparant en constructief
wordt gewerkt: 'laten we er samen voor
zorgen dat het goud geen lood wordt!'
Zure appel en zoete vruchten
Al met al is duidelijk dat Progress een
grote impact zal hebben op de lokale
banken. Daarom is het volgens alle aan
wezigen van groot belang dat het bestuur
niet afzijdig blijft bij deze beweging.
Haan wijst op de brochure aan bestuur
ders en toezichthouders waarmee zij op
de hoogte zijn gebracht. 'Bij onze bank
staat Progress elke bestuursvergadering
op de agenda', aldus Duveen. 'We zijn
een klantgerichte organisatie en dat moet
ik telkens kunnen waarmaken op onze
algemene vergadering. Dus het bestuur
moet Progress daarop beoordelen en in
het geweer komen als iets daartegen ind
ruist. Het proces veroorzaakt veel span
ning binnen het bankbedrijf en daar heeft
een bestuur direct mee te maken. Progress
is voor mij absoluut een testcase voor
besturen aan de voorkant.' Ook Rooms
adviseert om de materie heel nadrukkelijk
in het bestuur te brengen om commitment
te krijgen: 'het is de afvaardiging van je
klanten en de neerslag van onze externe
oriëntatie.' 'Het gaat erom dat we met
Progress investeren in de kwaliteit van de
binnenkant van onze organisatie', resu
meert Haan. 'Het helpt ons het label
Rabobank sterk en krachtig te houden.
En doordat de financiële stabiliteit ermee
is gediend, vormt het een opmaat naar
het goed hanteren van de kompassen. Als
we door de zure appel heen bijten, zullen
de vruchten van Progress zoet zijn!
Deelnemen aan de benchmarkanalyse is
daarvoor een eerste stap.'
