'We zijn gewoon
blijven opereren
vanuit een cultuur
van weelde.'
e-mail: H.Klinker@Heerenveen.rabobank.nl DuveenM.Ac@wxs.nl
J.E. Haan@rn.rabobank.nl JAA.Rooms@Nedersticht.rabobank.nl
Scholten@Almere.rabobank.nl
Besturen/managen
Rabobank Nederland, zijn de vruchten
van Progress rijp om geplukt te worden
door de lokale banken. 'De bottleneck is
wel dat we moeten afwachten hoe de
lokale bereidheid is om in te tekenen. We
zijn immers geen ABN-Amro, waar zoiets
i van bovenaf kan worden uitgerold.'
Oud zeer komt boven
'Wanneer alle banken meedoen', vervolgt
hij, 'kunnen we een verbeterpotentieel
van 1,4 miljard gulden verzilveren. Dat
houdt onder meer in de bereidheid om
mee te werken aan de centralisatie van
bepaalde functies.' Al snel stuit hij op een
zekere scepsis bij zijn gesprekspartners,
bestuursvoorzitter Joan Duveen van
Almere en de algemeen directeuren Johan
Rooms van Nedersticht, Harry Klinker
van Heerenveen en Ben Scholten van
Almere. Dan gaat het niet zozeer om de
noodzaak van Progress, maar veel meer
om de kans van slagen van het verbeter
programma. I r komt een hoop oud zeer
naar boven. 'Zes jaar geleden hadden we
bijvoorbeeld Edab - de efficiency drive
aangesloten banken - om de kosten te
drukken', analyseert Rooms, 'maar
ondanks sterk krimpende marges zijn we
de automatisering lokaal blijven aanpak
ken en bieden we een veel te zware
dienstverlening aan om het de klant toch
vooral maar naar de zin te kunnen
geconfronteerd met het eigen verbeterpo
tentieel. Hij benadrukt dat vervolgens een
contracterende werkwijze is gekozen
middels een 'realisatiedocument' waar
mee de partijen - de lokale bank en
Rabobank Nederland - zich wederzijds
verbinden.
Met een centrale bril op
'Dat realisatiedocument is een prima in
strument om resultaat te waarborgen,
maar het kan ook de splijtzwam van
Progress worden', waarschuwt Scholten.
Hij mist in de complexe, ver uitgewerkte
aanpak het 'samen-gevoel' en de moge
lijkheid tot eigen inbreng van de lokale
bank. Het is naar zijn smaak toch weer
teveel 'bullie en zullie' geworden. Daarbij
wordt volgens hem onvoldoende recht
gedaan aan de creativiteit bij de aange
sloten banken die al meer dan 100 jaar
succesvol opereren. Klinker en Rooms
ihan Rooms
Joan Duveen
Jan Enno Haan
Harry Klinker
maken. We zijn gewoon blijven opereren
vanuit een cultuur van weelde.' Klinker
zegt dat Edab eigenlijk gestrand is en dat
veel van de toen voorgestelde bezuinigin
gen nooit echt zijn verzilverd. 'We wach
ten wat dat betreft nog steeds op
Rabobank Nederland', verwoordt
Duveen het sentiment. Haan wijst erop
dat de lessen uit het verleden zijn geleerd
en dat Progress een andere aanpak heeft
met een dominante positionering naast de
lijnorganisatie, waarbij de lokale bank
vanuit een benchmarkanalyse wordt
vallen hem bij. 'De invalshoek van
Rabobank Nederland overheerst sterk',
aldus Rooms, 'alles is voorgekauwd en
centralisatie lijkt tot toverwoord verhe
ven.' Hij vindt Progress een prima hulp
middel, maar niet alles moet bij voorbaat
met een centrale bril op worden bekeken.
Klinker vindt het eigenlijk te gek voor
woorden dat nu naar zo'n rigide middel
als reahsatiedocumenten wordt gegrepen
'omdat Rabobank Nederland er in het
verleden zelf onvoldoende in is geslaagd
effectief te opereren.' Aangezien vanuit
Progress is gesteld dat het programma pas
lukt als alle banken meedoen, spreekt
Duveen van morele druk: 'Een decentrale
invulling wordt op voorhand uitgesloten,
terwijl dat op basis van de eigen creativi
teit nog wel goedkoper en efficiënter kan
zijn. Maar dan krijg je al snel het verwijt
spelbreker te zijn.'
Doe-het-zelvers ondersteunen?
'Wanneer is Progress mislukt?' is de direc
te, wat uitdagende vraag van Duveen aan
Haan met oog op zijn twijfels over het
draagvlak dat verkregen kan worden.
'Progress kan niet mislukken', klinkt het
overtuigd. 'Wanneer de banken serieus
werk maken van het eigen verbeterpoten
tieel, kan het niet anders dan dat we forse
resultaten boeken. Maar een een-op-een
aanpak zal vereist zijn.' Duveen bena
drukt dat het dan toch wel tot en met
helder zal moeten zijn waar men instapt.
En een belangrijke vraag is in hoeverre
een lokale bank in geval van Progress in
staat is de zaak in eigen hand te houden
en een eigen koers te varen. Bijvoorbeeld
door een eigen callcentrum te willen run
nen. Haan poneert dat een en ander zal
afhangen van de bereidheid van de orga
nisatie om 'doe-het-zelvers' te ondersteu
nen. En dat is een bestuurlijk-organisato
rische kwestie, waarop hij de volgende
vuistregel van toepassing acht: 'Hoe is
deze organisatie
tot ontwikkeling
gekomen? Er
waren klanten
en die klanten
wilden banken
en die banken
wilden onder
steuning. En zo
is het nog. Dus
als afvaardiging
van de klanten
zou het bestuur zich niet onafhankelijk
van die gezamenlijke ondersteuning die
nen op te stellen.'
11 000 FTE's in het geding
In de praktijk pakt Progress nog niet zo
slecht uit. Zo is meteen voordeel te incas
seren met de 'direct wins'. Klinker vindt
voorts dat de door Progress gehanteerde
benchmarkanalyse van de FTE-verdeling
redelijk goed is toe te passen. 'Een verde
re verfijning van de verdeling lijkt me
overigens wel op z'n plaats en zal de
Ben Scholten
