N
'We gtït//z z'oo;- ontwikkeling
op alle fronten
14
,"JV
Het was even doorbijten voor drs. Peter Mens toen hij een jaar
geleden in Schagen aantrad als algemeen directeur. Wat hij aan
trof was niet in overeenstemming met zijn verwachtingen. Na
veelvuldig fuseren was de bank onbedoeld gestrand in goede
bedoelingen en plannenmakerij.Ten koste van de
klanttevredenheid en de resultaten. Met vereende
krachten wordt de bank nu vlot getrokken. De
medewerkers kregen met het vertrouwen ook het
voortouw. Verbeterteams zijn met verbetertra
jecten gekomen die nu worden geïmplemen-
teerd.'Een unieke prestatie',zegt bestuurs
voorzitter Joep Frantzen.
meer van te merken. Mens straalt zelfver
trouwen en openheid uit. Hij is duidelijk
op z'n gemak en geeft een heldere diagno
se van de problematiek waar zijn bank
mee worstelt.
oorden als 'coöperatie' en
'leden' worden maar schaars
gebruikt bij Rabobank
Schagen. De bank heeft vooralsnog
genoeg aan zichzelf en is momenteel wat
minder goed aangesloten op haar omge
ving. 'Natuurlijk is het ook onze bedoe
ling om van buiten naar binnen te den
ken', aldus bestuursvoorzitter Frantzen,
'maar als binnen de zaak niet op orde is,
heeft dat denken van buiten af weinig
kans van slagen.' Rabobank Schagen is
van binnen dan ook ingrijpend in de stei
gers gezet. 'Bij mijn aantreden een jaar
geleden werd ik geconfronteerd met een
bank die helemaal niet goed in 't vel zat',
verklaart Mens. 'Het was zelfs zo dat ik
twijfelde aan mijn beslissing om hierheen
te komen.' Daar is in ieder geval nu niets
Slechts een kunstmatige groei
'In feite ligt aan onze problematiek de
klassieke reden ten grondslag waarmee
veel meer Rabobanken te kampen heb-
ben(*). In relatief korte tijd hebben veel
vuldig fusies plaatsgevonden die onvol
doende goed zijn verwerkt, zowel in de
structuur als in de cultuur van de bank.
In ons geval fuseerden maar liefst 10 ban
ken in amper 15 jaar tijd.' Hij wijst erop
dat Rabobank Schagen dus niet groot is
geworden door in te spelen op verande
ringen in de markt en het daaruit realise
ren van een autonome groei. 'De bank is
groot geworden door verschillende fusies
uit het verleden. Slechts een kunstmatige
groei derhalve.' Ondanks de fusies wer
den werkwijzen en opvattingen niet aan
gepast. De bank stelde zich als vanouds
reactief op, ervan uitgaande dat de klan-
Nu nog bestaat Rabobank Schagen
uit kleine
buurtwinkeltjes. Over vijfjaar is Rabobank Schagen
een vijfsterren supermarkt in een sterk geconcen
treerde vorm.
ten toch wel zouden blijven komen door
de afhankelijkheidsrelatie. Ook de interne
organisatie bleef die van een kleine bank
met weinig oog voor strategische markt
bewerking en veranderende concurrentie
verhoudingen. Het management was
voornamelijk actief op operationeel
niveau en dus niet met de juiste dingen
bezig. 'Iedereen danste op z'n eigen tegel',
verwoordt Frantzen het beeldend.
Een schokkende diagnose
'In de eerste maanden van mijn functione
ren hier, werd ik dan ook geconfronteerd
met een regen van klachten van klanten
en ontevreden, wat gelaten reagerende
medewerkers', vervolgt Mens. 'De klant
tevredenheid en de resultaten liepen ten
opzichte van vergelijkbare banken hard
achteruit.' In overleg met organisatie
adviseur Karin van Noort van het regio
kantoor werd besloten een organisatie
breed veranderproces te beginnen met
behulp van een extern bureau. 'Van bin
nenuit, met strakke tijd 1 ijnen, uitgevoerd
door de medewerkers en niet door het
management of het bestuur', licht
Frantzen toe. Er werd een kernteam van
medewerkers gevormd, waarvan ook
hoofd binnendienst Financieel Advies
