0
8
Bestuursvoorzitters van vrijwel alle Rabobanken kwamen eind vorig jaar bijeen ter
voorbereiding van hun bestuurlijke agenda 2001-2003. De positief kritische bijdragen
van deelnemers en discussieleiders brachten een stroom bruikbare ideeën voort.
Bovendien gaven de voorzitters blijk van een stevige wil tot verdere professionalisering.
In de 'smaak naar meer' wordt voorzien tijdens vervolgconferenties dit voorjaar.
De lokale bestuursagenda 2001
aar bestuursvoorzitters de lan
delijke samenkomsten bij aan-
T vang met enige scepsis tege
moet traden, maakte die houding al snel
plaats voor enthousiasme. Inspirerende
voorbeelden van de banken zelf droegen
daaraan bij. Ook de sfeer was open en
constructief. Dat leidde tot inhoudelijke
en pittige discussies, waarbij het coöpera
tieve bewustzijn over de eigen rol en ver
antwoordelijkheid werd aangescherpt.
Tijdens de vier werkbijeenkomsten kwa
men maar liefst 36 onderwerpen aan bod,
maar veel concentreerden zich op dezelfde
thema's. Naast een grote variëteit in visies
op bestuurlijke en bancaire onderwerpen,
speelden ook verschillen in rolopvatting
en kwaliteit van bestuurders een nadruk
kelijke rol. De relatie met de directie
kreeg de daarbij de nodige aandacht. Ook
in de discussie met Wint Meijer en Hans
Smits namen de voorzitters geen blad
voor de mond. 'Een unieke gebeurtenis'
en 'Goed om zo bijeen te zijn', zo luidden
reacties in Noordwijkerhout, Egrnond
aan Zee, Ermelo en Renesse. Soms bleek
de gespreksstof na afloop nog niet op en
werden ter plekke telefoonnummers uit
gewisseld voor nadere afspraken. Een
goede zaak. Bestuurders kunnen elkaar
vaak prima op weg helpen om ervaringen
toepasbaar te maken op hun eigen bank.
Ondanks de uiteenlopende opvattingen,
kwam de beoogde externe oriëntatie van
bestuurders steeds meer naar voren.
Dit bleek onder meer bij de onderwerp
keuze. Na bundeling van alle visies,
selecteerden de voorzitters zelf de thema's
die in hun ogen het sterkst leven.
Dat leidt tot de volgende top zes van
onderwerpen die snel aandacht behoeven:
Lokaal ondernemerschap: Bij dit thema
claimden bestuursvoorzitters meer
ruimte voor eigen keuzes en behoud
van variëteit van de lokale banken.
Vragen als 'Hoe sluiten we het lokale
en virtuele gezicht van de Rabobank op
elkaar aan?' en 'Op welke wijze kunnen
we de jongeren boeien en binden?'
bepaalden de toon en leverden diverse
bruikbare suggesties en praktijkvoor
beelden op.
Besturen: Kwalificaties voor de ideale
voorzitter en meetinstrumenten zoals
een kompas voor het beoordelen van
bestuurders streden hier om de aandacht.
Er was onder de bestuursvoorzitters een
stevige wil om het partnershipmodel -
als een van twaalf coöperatiebesluiten -
nu met kracht te implementeren.
Hierbij werd ook gewezen op de grote
verantwoordeli|kheid die besturen aan
de voorkant met zich meebrengt. Niet
iedereen vond dat even gemakkelijk.
Bovenlokale samenwerking, fusies en
schaalgrootte: Klein aan de voorkant,
groot aan de achterkant; bovenlokale
en interlokale samenwerking, fusies en
schaalvergroting. Bij deze schijnbare
tegenstellingen is het een kwestie van
goed evenwicht. De ervaringen van
voorzitters zijn wisselend. Enerzijds telt
het belang van een blijvende worteling
in de samenleving en de vrijheid om in
te spelen op lokale wensen en situaties.
Anderzijds is er uit oogpunt van kosten
de noodzaak tot centralisatie van pro
cessen en systemen.
Overleg en besluitvorming: Het als
stroperig en gebrekkig ervaren traject
van invloed en overleg, brengt af en toe
onbevredigende en weinig inzichtelijke
besluitvorming met zich mee. Er werd
gepleit voor wijzigingen in de agenda
en in de samenstelling van kringverga
deringen. Ook gingen er stemmen op
De werkbijeenkomsten van bestuursvoorzitters gaven een
duidelijk beeld van de onderwerpen die zij hoog op hun lokale
bestuursagenda 2001 plaatsen. Een selectie:
Ledenprogramma uitwerken
Rol en kwaliteit van medewerkers/human-resourcesbeleid
Gemiddelde dienstafname vergroten
Wat willen onze klanten en leden
Onderscheidend vermogen versterken
Jongeren
Ethische dilemma's
Ondernemerschap
Kwaliteit en samenstelling van colleges
Rolverdeling gekozen bestuurders en directie
Profiel directeurbestuurder
•Onderscheid tussen bestuur en raad van toezicht
Wat verwachten we van Rabobank Nederland
Bovenlokale samenwerking
Optimale bankomvang
Onderscheid 'front office' en 'back office'
Informatie- en communicatietechnologie
om in de CKV niet meer 'zonder last en
ruggespraak' te spreken.
Ledenbeleid en programma: Volgens de
voorzitters speelt de coöperatie voorna
melijk in de front office, in het klanten
contact en bij advisering. Het gaat erom
dat daar zichtbaar wordt gemaakt dat
we doen wat klanten willen. Daarbij is
het van belang dat er per bank specifie
ke ledenprogrammas zijn waarin vooral
de ledeninvloed wordt gestimuleerd.
Medewerkers en human-resourcesma-
nagement: Om hun coöperatieve missie
goed te kunnen vervullen is - ook met
oog op de krappe arbeidsmarkt - meer
aandacht nodig voor de geboden en
gevraagde kwaliteit, loyaliteit en belo
ning van medewerkers. Ook bestuurs
leden moeten hierin een zichtbare en
motiverende rol vervullen richting
medewerkers, zo werd bepleit.
