10 vragen aan
11
Bankö~Bestuurder 10e jaargang 01/1
e-mail: t.h,martensg>rn.rabobank.nl
fotografie Esther Pennarts
Hl s hiki.n/managkn
Theo Martens
REGIODIRECTEUR RABOBANK NEDERLAND AB
1Theo Martens, een Raboman in hart en nieren?
'Zeker, al was ik nooit bankdirecteur geworden als ik de
organisatie niet bij toeval was binnengelopen. Dat gebeurde
toen ik me als student realiseerde dat alleen filosofie onvol
doende boterham zou opleveren. Na mijn sollicitatie bij de
Centrale kon ik opleiding en verdienen combineren. En
omdat de Rabo een bank bleek waar de mens heel centraal
staat, werk ik hier inmiddels 33 jaar met veel plezier.'
2. Vanwaar de ambitie als regiodirecteur?
ik heb zo'n betrokkenheid bij de organisatie en ik geloof zo
in het onderscheidende vermogen, dat ik vond dat ik als
regiodirecteur moest doen wat ik - na twintig jaar als lokale
bankdirecteur - al een tijdlang op mijn verlanglijstje had
staan, namelijk: zorgen dat er een naadloze verbinding
ontstaat tussen lokaal en centraal.'
3. Nog goede voornemens voor 2001
'Zo transparant mogelijk opereren, omdat het denk ik de
enige manier is om snel loyaliteit en 'commitment' te
organiseren. En dat hebben we nodig voor de beweging die
we als organisatie moeten maken. Niet dat transparantie nu
ontbreekt, maar loyaliteit en wederzijds contracterend
gedrag wel. Na besluiten willen we vaak te gemakkelijk
vrijblijvend met zaken omgaan.'
4. Waar ergert u zich aan?
'Als mensen verhalen vertellen en het vervolgens zelf niet
doen. Dat geldt overal. Als we zeggen dat we de dienstver
lening invullen vanuit de markt, vanuit de lokale bank, dan
moet dat zichtbaar worden in de manier waarop we proces
sen organiseren. Dat doen we niet altijd. We zitten toch vaak
naar uitkomsten toe te redeneren. Daar erger ik me aan:
schijndiscussies en doelredeneringen, waarbij we - denk ik -
nog te veel energie steken in interne discussies, nadat het
besluitvormingsproces heeft plaatsgevonden.'
5. Bent u belangenbehartiger of controleur?
'Wij helpen banken om het klantbelang en bankbelang met
elkaar in evenwicht te brengen. Soms leggen we dan een ver
binding met Rabobank Nederland, zodat de bank de klant
waarde kan invullen, maar het blijft belangenbehartiging
vanuit de banken. De rol van toezichthouder is uitdrukkelijk
weggehaald en we willen als regiodirectie ook geen toezicht
houder meer zijn. Dat is elders belegd, zoals bij Toezicht
Compliance. Wel worden regels die we met elkaar afspreken
steeds meer leidend. Die kun je niet meer naast je neerleggen
en we zijn in die zin meer contracterend.'
6. Hoe ervaart u de spanning tussen lokaal en centraal?
'Tiet zijn spanningen die onze organisatie onderscheidend
maken. We hebben ze nodig, maar moeten ze hanteerbaar
maken. Toch ligt de kracht van onze organisatie in de bots-
cultuur. Vergelijk het met een magnetron: zonder botsingen
blijft het een koude kleffe troep. Dat geldt ook voor thema's
als klantbelang - bankbelang en centraal - lokaal. De wrij
ving die daarbij vrijkomt geeft warmte en leidt tot meer dan
je in je eentje zou kunnen.'
7. Als regiodirectie kreeg u een 6 voor kwaliteit. Verklaring?
'Op mijn schoolrapport had ik ook een 6 als gemiddelde
van een 2 en een 9. Ik ben dus niet geïnteresseerd in die 6,
maar in de uitschieters. Als banken een 3 geven moet je die
beoordeling afzonderlijk bekijken. Want hoe kan het dat
een adjunct een 8 krijgt bij de ene bank en een 3 bij de
andere? Ik pleit daarom voor individuele beoordeling,
waarbij de beoordelaar de mogelijkheid heeft om zijn eigen
verwachtingspatroon te toetsen.
8. Maar wat is het streven?
'Mijn uitdaging is dat we bij 90% van de banken een 8 of
hoger scoren bij de drie doelgroepen. Dat betekent dat je bij
directeuren een andere rol vervult dan bij voorzitters van
bestuur of raad van toezicht. Het kan dan zelfs dat je bij de
raad van toezicht heel positief scoort en dat je bij de anderen
een negatieve score hebt door bepaalde spanningen.'
9. Hoe kijkt u aan tegen de kwaliteit van bestuurders?
'Niet pessimistisch. Ik constateer dat lokale bestuurders in
toenemende mate bezig zijn om adequaat invulling te geven
aan hun rol. Ook zie ik mensen die zich afvragen of ze -
gegeven die rolverandering - nog langer kunnen blijven func
tioneren. Ook hoorde ik tijdens een introductiedag voor
nieuwe bestuurders heldere meningen over wat men ver
wacht van de organisatie en de bestuurlijke context. Je merkt
dan dat er een ander type bestuurder ontstaat. Die bewust
wording en kwaliteit geven mij vertrouwen.'
10. Loopt de coöperatieve ledenwerving naar wens?
'We hebben voldoende klanten die lid willen worden en
ledencertificaten zijn een prima instrument om daarbij te
helpen. Maar willen we dat? Het gaat om betrokkenheid.
Het gevaar bestaat dat we - in de drang naar meer leden - nu
producten gaan maken waarbij voordelen het accent lijken
te krijgen. Het gaat om meer leden en meer betrokkenheid
van de leden. Die doelstelling moeten we scherp in de gaten
houden.'
