0-
'De rijen worden gesloten. Iedereen ziet het
Europees perspectief zitten. Het geeft
inspiratie en impulsen.'
'Ik word geacht dit bedrijf
te managen en dat betekent
per definitie zakelijk en
commercieel denken.'
5
Besturen/managen
'Dat ervaar ik wel als teleurstellend. Het
blijkt een zeer weerbarstige problematiek,
die veel energie vergt van iedereen.' Waar
hij ronduit zijn verbazing over uitspreekt,
is dat de organisatie zolang in woorden is
blijven steken na de Coöperatiediscussie.
'Dat gebrek aan tempo. Daar hoop ik
nooit aan te wennen.' Bij zijn komst
meende hij dat het hete ijzer volop werd
gesmeed; nu weet hij: 'ondanks alle tijd en
energie die erin is gaan zitten, werd de
besluitvorming niet breed genoeg gedra
gen. Het zat minder in de genen dan je
mocht verwachten.' Op de Algemene
Vergadering toonde Smits zich nog eens
oprecht zeer verbaasd toen een op de vijf
'Het draait in deze organisatie allemaal
om onderlinge solidariteit. Een stapje
extra willen doen om collega's vooruit te
helpen. Als we die basishouding aanne
men, kunnen we er ook heel snel in sla
gen "leaner en meaner" te worden.'
Kosten verder omlaag en snel
Op de Algemene Vergadering meldde hij
goede cijfers over het eerste kwartaal.
Nu volgen er onder het motto "frapper
toujours" direct waarschuwende woor
den. 'Ga in hemelsnaam niet achterover
zitten! De kosten moeten verder omlaag
en snel De kostenreductie moet slagen.'
Voor het Aangesloten Banken Bedrijf zal
directeuren te kennen gaf geen
concurrentievoordeel te zien
in de coöperatie. Ook nu kan
hij daar niet over uit. 'Van
directeuren mogen we ver
wachten dat ze hun medewer
kers voorgaan op het coöpera
tieve pad en niet omgekeerd.'
Teveel tijd in het debat
Tekort aan tempo signaleert
Ihij ook bij het introduceren
van de kompassen. De
accountability waaraan dit
instrument beoogt bij te dra
gen, staat heel hoog in zijn
vaandel. Het prestatieniveau
moet omhoog en volgens hem
zijn we op de goede weg. 'De
kompassen leiden tot heldere
taakstellingen waar iedereen zich aan
gehouden weet, de Hoofddirectie niet uit
gezonderd.' Volgend jaar wil hij met deze
systematiek in de Algemene Vergadering
volledig verantwoording kunnen afleggen.
'Op zich is het idee van de kompassen
helemaal niet zo complex. Maar we ste
ken teveel tijd in het debat en verzanden
al te gemakkelijk in details, trappen in de
valkuilen van communicatie en perfectio
nisme.' Anderzijds heeft hij de overtuiging
dat we er helemaal voor gaan op het
moment dat we eruit zijn. Hij wijst op het
organisatiebelang dat daarmee gediend is.
de komende periode sterk in het teken
staan van de verfijning van het Progress-
prograinma. Het herontwerpen van werk
processen, uniformeren en standaardise
ren wat mogelijk is, samenbrengen van
activiteiten die zich daarvoor lenen. 'Nee,
ik zie geen spanningsveld tussen de
onlangs afgesloten CAO en het streven de
kosten te verlagen. Daarover heb ik ook
nog helemaal niemand gehoord. Het
POPIA-onderzoek geeft ook aan dat de
arbeidsvoorwaarden beter moeten. Het
belang van gemotiveerde medewerkers
staat duidelijk voorop. Goede, marktcon
forme en Rabospecifieke arbeidsvoor
waarden moeten een vanzelfsprekend
onderdeel van de business-planning uit
maken Daar moeten we absoluut niet op
willen beknibbelen.'
Pas op: remmende voorsprong
Na de vruchtbare werkbijeenkomsten
voor directeuren dit voorjaar, staan begin
2001 nieuwe conferenties voor bestuur
ders en toezichthouders op stapel. 'Het
vooroverleg met de bestuursvoorzitters dit
najaar zal open zijn. Geen eenrichtings
verkeer. Zeker is wel dat er diepgaand zal
worden gesproken over onze overleg- en
besluitvormingsprocessen en hoe we als
dichtbij-bank onze plek houden in een
digitale toekomst.' Smits ziet een mooie
voedingsbodem voor broodnodige inno
vatie. Bij de directeuren signaleerde hij
een sterke bewustwording en geen enkele
terughoudendheid op dit punt. 'Van meet
af aan waren we koploper op het inter
net, nu is het oppassen voor de wet van
de remmende voorsprong. We moeten
onorthodox in de aanpak durven zijn.
De pas aangetrokken ICT-directeur voor
de hele Rabobank Groep, Hans Derksen,
heeft carte blanche om de hele organisa
tie kritisch te bezien, te bestoken, te prik
kelen en met voorstellen te komen.' Smits
voorziet dat, als de klant erom vraagt, we
al onze AU-Finanz producten onder het
Rabolabel zullen aanbieden via alle denk
bare kanalen: de Alles-in-één-Polis, de
hypotheken, standaardkredietverlening,
etc. Nu is nog geen enkele bank tot zo'n
geïntegreerde aanpak in staat. In zijn
visie moeten wij de eerste kunnen blijven.
'Wij bieden wat er wordt gevraagd, de
klant kiest het kanaal. Het ligt mede in
zijn handen, hoe ons bedrijf zich naar de
toekomst toe zal ontwikkelen.'
Dan kun je het schudden
Het valt op dat het commercieel denken
sinds zijn aantreden een vlucht heeft
genomen. Ook het ledenbeleid zoekt
ondersteuning in een marketingaanpak.
'Toch zie ik het als een revival van het
verleden', overweegt hij. 'Eigenlijk is het
altijd wel en-en geweest. Ondanks een
verschil in benadering en omvang, is er in
feite niks nieuws onder de zon. Ik stel
voorop dat we een bank zijn, de coöpera-
tieve grondslag komt er achteraan. Het
zal wel als een logisch geheel moeten
worden ervaren, anders krijg je de mede
werkers niet gemotiveerd en kun je het
schudden. In die zin klopt het dat ik de
commerciële invalshoek bewust ben gaan
benadrukken.' Is het daarom terecht dat
de voorzitter van de Raad van Beheer
Wim Meijer binnen en buiten de organi
satie doorgaat als "bewaker" van de
coöperatieve uitgangspunten, terwijl hij
te boek staat als de exponent van een
zakelijke, efficiënte en doelgerichte aan-
