10 vragen aan
1 11
Bank (^Bestuurder 9e jaargang 00/5
e-mail: a.a.j.m.ierselCq>rn.rabobank.nl
fotografie: Esther Pen na rts
Besturen Managen
i
André van lersel
DIRECTEUR PERSONEEL RABOBANK GROEP
i
Wie is André van lersel?
'Hen HR-man in hart en nieren, met oog voor medewerkers-
belang én bedrijfsbelang. Twaalf jaar binnen- en buitenlandse
ervaring bij de Koninklijke Shell. In 1995 bewust voor
de Rabobank gekozen en sinds dit voorjaar belast met de
leiding van het directoraat Personeel. Een familyman, die
wordt uitgedaagd door de wielersport. Vertaal onderlinge
verhoudingen graag in sporttermen. Gericht op eerlijke
samenwerking met respect voor elkaar.'
Wat betekent de coöperatie voor je?
'Bij mijn keuze voor de Rabobank sprak die vorm mij ratio
neel aan: mensgericht zowel naar klant als naar medewer
ker. Na zo'n twee jaar werd het begrip "coöperatie" minder
rationeel, maar meer gevoelsmatig.'
Heb je veel contact met lokale banken?
'Zeker in mijn vorige functie als hoofd Personeel en
Organisatie, waarbij ik veel te maken had met de bezetting
van leidinggevende functies op de lokale banken. Nu kom ik
de lokale banken intensief tegen in commissies en klank
bordgroepen.'
Hoe beoordeel je de kwaliteit van het zittend management?
'Niet zonder reserve. We hebben jarenlang leidinggevenden
geselecteerd op basis van hun beheersmatige kwaliteiten,
risicomijdend gedrag en hun grote detailkennis van het
bankbedri|f. Die categorie heeft het anno 2000 buitenge
woon moeilijk in een turbulente markt met kritische klan
ten. En met mondige medewerkers, die geen autocratische
leider, maar een coach verwachten met een geheel andere set
vaardigheden. De kwaliteit van een directeur bepaalt voor
een heel groot deel de kwaliteit van de bank. Het is het indi
vidu niet kwalijk te nemen. In korte tijd zijn de vereisten
drastisch gewijzigd. Deze constatering is overigens niet
alleen van toepassing op de leiding van de lokale banken.'
Hoe ontwikkelt de rol van het Directoraat Personeel zich de komen
de jaren?
Veel aandacht zal uitgaan naar het formuleren van HR-
beleid voor de hele Rabobank Groep. Voor het kernbedrijf,
de lokale banken, willen we af van theoretische en wollige
beleidsstukken waarop de banken niet zitten te wachten. We
willen de banken op het juiste moment handreikingen doen
waarmee ze onmiddellijk aan de slag kunnen. Ik wil af van
het beeld dat we prachtige theoretische concepten opstellen
die in de uitvoering een schone dood sterven. In het najaar
starten de banken met een nieuw systeem om directeuren te
beoordelen. Ik wil dat de bestuurders en directeuren met de
door ons ontwikkelde hulpmiddelen echt praktisch kunnen
werken en dat ze onze ondersteuning waarderen.'
Leeft de coöperatie bij medewerkers?
'Niet altijd als je hen vraagt het onder woorden re brengen,
wel als je kijkt naar hun gedragskenmerken. Ook hierbij
hebben de bestuurders en directeuren overigens een belang
rijke voorbeeldfunctie. Van onze kant willen we de coöpera
tie meer inhoud geven door ons wervingsbeleid en de belo
ningsstructuur die in onze CAO is en wordt neergelegd. Ons
"waardenplan" beloont medewerkers voor hun rol om de
klantgerichtheid van hun bank te versterken en geen gedrag
dat ik als "premiejagerij" zou willen omschrijven.'
Wat was je strategische insteek bij de nieuwe CAO?
'We wilden een CAO met eigen accenten, tot stand gekomen
op een wijze waaruit waardering voor onze medewerkers
blijkt en waarin de wensen van de werkgevers zijn geho
noreerd. Hiermee kunnen we in de komende jaren naar
en CAO toegroeien, die volstrekt afwijkend zal zijn van die
van andere banken. Maatwerk, inzetbaarheid en kwaliteit
van de arbeid vormen de strategische kern van deze CAO.
We kunnen trots zijn op het resultaat.'
Geven we niet teveel uit aan opleidingen?
'Dat vind ik moeilijk te beoordelen. Jaarlijks verspijkeren
we een bedrag van f 300 miljoen aan opleidingen. Dat is
bovengemiddeld. Voor bepaalde groepen spenderen we te
weinig, voor andere te veel. We moeten er in elk geval veel
planmatiger mee omgaan. Opleidingen moeten passen in
een persoonlijk ontwikkelingsplan met een meerjarig per
spectief.'
Wat houd je op dit moment sterk bezig?
'We leven in een sterk veranderende wereld. Welk type
medewerker, welke managementkwaliteit heb je daarvoor
nodig. Hoe ziet de wereld en de Rabobank er over 20 tot 25
jaar uit. Je moet nu keuzes maken die beslissend zijn voor
de continuïteit van de organisatie.'
Wat vind je het belang van gremia, zoals ondernemingsraden en
deCAAR?
'Als betrokkenheid op mensen een wezenskenmerk is van
de Rabobank, dan begrijp ik niet dat er managers bestaan
die daarvan niet maximaal profiteren door een aarzelende
houding ten opzichte van een OR of de CAAR. Laten we
gebruik maken van mensen die meer dan gemiddeld
betrokken zijn bij hun werk en bereid zijn veel energie in
hun OR- of CAAR lidmaatschap te steken.'
