'Die bescheidenheid
is onproductief.
We mogen meer
trots tonen,
meer tinteling!'
'We moeten het lef hebben
voor onorthodoxe organisatie
vormen te kiezen en kraamkamers
voor vernieuwingen te creëren,
ook met externe partijen.1
Organisatie
ve partners staafde hij met de constructie
ve wijze waarop de gesprekken plaatsvin
den. 'Onze thuismarkt is beperkt en veel
van onze klanten hebben een internatio
nale focus. Als we dus in Nederland coö
peratief willen blijven bankieren, moeten
we Europa in', is zijn stellige overtuiging.
'Voor het eind van dit jaar gaat het pro
fessionele aandelenbedrijf Rabo Securities
een verregaande samenwerking aan met
het emissiebedrijf van DG Bank, waar
door onze klanten direct toegang krijgen
tot het grote distributienet van onze part
ner. Ook de buitenlandse kantoren van
beide partners zullen zo snel mogelijk ge
bundeld worden.' Opvallend waren de
uitspraken van de Hoofddirectievoorzitter
over de virtuele bank. Hij schetste daarbij
als zijn toekomstvisie dat de Rabobank
als pionier op het gebied van internetban-
kieren haar voorsprong wil behouden
door binnen enkele jaren het hele spec
trum aan all finanz producten ook via het
internet aan te bieden. 'Daarbij blijven
wij de persoonlijke adviesbank en de
dichtbij-bank.'
Niet uitsluitend via fusies
Als strategische prioriteiten voor dit en
het komend jaar schetste Smits niet alleen
een verhoging van de effectiviteit en de
efficiency, e-comnterce, employment bene
fits en de Europese strategie, maar ook de
ontwikkeling van de Rabobank naar een
netwerkorganisatie. 'Als wij denken in
termen van een netwerkorganisatie, moe
ten we af van de gedachte dat een lokale
bank haar klanten alles moet kunnen bie
den. De gewenste schaalgrootte is niet
uitsluitend te bereiken via fusies; een coö
peratieve bank vraagt immers ook om een
geloofwaardige nabijheid.' Smits wees
erop dat de banken onder eigen regie te
rug kunnen vallen op bovenlokale samen
werking en specialisten bij onder meer
Rabobank Nederland Grootbedrijf en
Schreden. Wel acht hij de tijd rijp meer
helderheid te ver
schaffen over de
verdere ontwikke
lingsrichting van
bovenlokale sa
menwerking en de
overleg- en besluit
vormingsprocedu
res binnen de
Rabobank te ver
beteren.
Bedrijfstrots
Voordat Smits zijn toespraak beëindigde,
gaf hij zijn gehoor nog enkele gedachten
mee: 'In de relatie met een tevreden klant
ligt ons bestaansrecht. Die overtuiging
moeten we verinnerlijken. We moeten
ook meer open staan voor vernieuwing.
Ons imago van betrouwbaarheid en inte
griteit is in deze wereld niet meer vol
doende. We moeten het lef hebben voor
onorthodoxe organisatievormen te kiezen
en kraamkamers voor ver
nieuwingen te creëren, ook
met externe partijen. Maar
tegelijkertijd moeten we
ook verzakelijken. Het is
excuusgedrag om het min
der presteren aan het zijn
van een coöperatie toe te
schrijven. Voor bestuur
ders en managers vraagt dat om daad
kracht bij besluiten over kostenbeheersing
en herstructureringen. Onze echte baas -
de klant - verplicht ons daartoe. En, uit
eindelijk zullen we het moeten verdienen
door met minder mensen efficiënter te
werken en meer omzet te maken.' Smits
daagde de aanwezigen uit meer bedrijfs
trots te tonen: 'We zijn te bescheiden als
we over onszelf praten. Daar moeten we
vanaf. We zijn een uitstekende bank met
in onze dochters hoogwaardige toeleve
ranciers. Triple A, internationaal, vernieu
wend en maatschappelijk bewust. Die be
scheidenheid is onproductief. We mogen
meer trots tonen, meer tinteling!'
