7
Het besturen
van een
E:
Rabobank is een
vak apart
De stelling:
Afstand
Onafhankelijke positie
16
Besturen Managen
Bank Bestuurder
Naam
Functie bij bank
Dagelijkse functie
1 en toezichthouder moet afstand bewa
1 ren van degenen op wie hij toeziet,
maar tegelijkertijd zo dichtbij blijven
dat hij vruchtbaar toezicht kan
houden. Dat is de paradox
waar - na de wijziging van de
statuten - leden van de raad
van toezicht mee dienen te
worstelen. Een vak apart. Bij
veel banken was er in het ver
leden vaak van bijna collegiaal
bestuur sprake: de taken en
bevoegdheden van bestuur en
raad van toezicht verschilden dan wel wezenlijk, maar in
de praktijk lagen beide colleges nogal eens onder één
laken. (En heus niet alleen tijdens het jaarlijkse uitje.)
Dat kan en dat mag niet meer. Met de revitalisering van
de coöperatiestructuur zijn de rollen van de raad van
toezicht en het bestuur fiks
e-mail
aangescherpt en duidelijker van elkaar onder
scheiden. Het bestuur is meer het bankbedrijf
ingezogen en de raad van toezicht dient zich
scherper te profileren als
controleur van het bestuur.
Dat heeft nogal wat gevol
gen. Gezamenlijke verga
deringen van beide colle
ges kunnen niet meer. De
raad van toezicht zal op
gezette tijden ook zonder
de aanwezigheid van de
directeur moeten vergade
ren. En zo kan ik doorgaan. De raad van toezicht nieuwe
stijl zal goed geïnformeerd en betrokken, maar tegelijk
"afstandelijk" ten opzichte van het bestuur dienen te
opereren. Vroeger"promoveerde"je nog wel eens van
raad van toezicht naar bestuur. Nu ligt het omgekeerde
voor de hand.
Piet van Asseldonk
Vice-voorzitter Raad van
Toezicht Rabobank
Bommelerwaard-Noord
Eindredacteur NOVA en
Actuele Programma's NOS.
piet.van.asseldonk#nps.nl
Naam
Functie bij bank
Dagelijkse functie
Destijds, toen mij werd verzocht een coö
peratieve bewonersvereniging op te
richten, heb ik me bewust gewend tot
een bank met eenzelfde organisatie
vorm. Ook vanuit mijn functie als
directeur van ABB Automation te
Delft, een bedrijf met een wereldwijd
vestigingennet, heb ik een zakelijke
binding met de Rabobank. In 1998
ben Ik toegetreden tot het bestuur als
lid, om alvast bestuurlijke ervaring op
te doen bij een plaatselijke Rabobank
als voorbereiding op het voorzitter
schap, dat ik op de vorig jaar gehouden algemene ver
gadering heb aanvaard. Mijn historie als Rabobank-
bestuurder is derhalve beperkt. De statutenwijziging
wordt door mij ervaren als een logische stap voor een
eigentijdse coöperatie. De Rabobanken, waaronder ook
onze bank, zijn de laatste tijd fors gegroeid en ook de
bancaire omgeving en de maatschappij waarin wij ope
reren zijn veranderd en complexer geworden. Reden
genoeg om de bestuurlijke structuur tegen het licht te
houden. De opname van de directeur in het bestuur is
voor ons een bevestiging en formalisering van een in de
praktijk gegroeide situatie.
Een goede afstemming tus-
Tom Fransen
Voorzitter Bestuur
Rabobank
Delflanden
General Manager
bij ABB Automation
te Delft
sen bancaire professionaliteit en ledeninvloed
is nu ook statutair vastgelegd. De rol van de
raad van toezicht is verbreed en opnieuw en
helder geformuleerd. In zoverre is
dit winst; het moet niet zo zijn dat
de raad van toezicht zijn onafhan
kelijke positie in het besturings
proces prijsgeeft door zich als
medebestuurder op te stellen. De
raad van toezicht heeft een onaf
hankelijke rol en dat moet abso
luut zo blijven. Recentelijk hebben
wij met de leden van het bestuur,
de raad van toezicht en de directie een middag belegd
met onze adjunct-regiodirecteur om met elkaar te dis
cussiëren over taak en rol van de colleges binnen onze
bank en de eisen die daaraan worden gesteld. Het is bij
zonder nuttig gebleken hierover met elkaar te brain
stormen en daarbij direct de coöperatieve uitgangspun
ten te hanteren. Coöperatie staat voor samenwerking,
samenwerking met respect voor de ander, voor ieders
taak en verantwoordelijkheid, maar ook voor helder
heid. Eén ding is mij zeer duidelijk geworden in de korte
periode als bestuurder: een Rabobank besturen is een
vak apart, maar wel een buiten
gewoon boeiend vak.
