'Gevoegd naar de markt'
8
In de hoofdstad waren, naast de vanuit Diemen uitgebouwde Rabobank
Amsterdam, lange tijd ook drie andere Rabobanken actief. Met name het
bewerken van de bedrijvenmarkt vanuit die autonome banken bleek een
steeds grotere handicap. Er is immers sprake van één aaneengesloten
markt.'Fusie was het enig mogelijke antwoord', aldus Pieter van den Busken
bestuursvoorzitter van wat sinds juli vorig jaar de grootste Rabobank van
het land is. Zo groot zelfs dat, bij wijze van uitzondering, de coöperatieve
structuur moest worden aangepast.
Markt Klantwaarde
Bank Bestuurd)
Van den Busken onze gedachte. 'De
noodzaak deze brug te nemen diende zich
al enige jaren aan. Ook Rabobank
Nederland was voorstander van deze
stap. Wij zijn niet te ver gegaan,
Rabobank Nederland moet ook over deze
brug met haar ondersteuning!' Hazen valt
hem bij: 'Deze schaalsprong is nu voor
Rabobankbegrippen uniek en vereist het
uiterste aan maatwerk.' Hij ziet ook de
voordelen. 'Deze fusie is even onvermijde-
Uit het ambitiestatement:
'De markt ziet ons als een
persoonlijke, professionele en relatiegedreven bank, waar
voor het belang van de klant het leidende beginsel is."
lijk als moeilijk, maar geeft ook ruimte
voor andere samenwerkingsverbanden
met banken uit de omgeving. Uiteraard
staan we daarvoor open. Het is goed dat
Rabobanken onderling combinaties weten
te vinden die het dichtst aanliggen tegen
het karakter van onze organisatie.'
Gevoel tot leven brengen
Hazen vertelt hoe het fusieproces op pun
ten problemen geeft. Naast de automati
sering is zijn grootste zorg de bemensing
van de bank met ruim 600 medewerkers.
Er is een fors verloop en de Amsterdamse
arbeidsmarkt - de banenmotor van het
land - is zwaar overspannen. 'Het is
moeilijk mensen te vinden en nog moeilij
ker om ze vast te houden. Dat maakt het
in deze opbouwfase extra lastig. Aan de
andere kant is het ook zo dat nieuwko
mers onbevangen tegenover de fusie
staan.' Van den Busken geeft aan dat de
grens van de beloningsstructuur wel is
bereikt. 'Daarom moet bij deze nieuwe
bank snel het eigen Rabobank
Amsterdam gevoel tot leven komen.' Er
wordt al veel in het werk gesteld om de
"V e Rabobank Amsterdam is
binnen de organisatie wel eens
-M—afgeschilderd als een slokop',
zegt Van den Busken, 'ten onrechte. De
dwingende kracht is de markt. Met name
bij de bewerking van de middenmarkt
werd duidelijk dat de Rabobanken in
deze stad elkaar in de weg zaten. Voor de
klant schiep dat onduidelijkheid. We
moesten één gezicht gaan tonen, maar
vooral onze deskundigheid vergroten.' Hij
beschrijft het langjarige proces van aftas
ten dat uiteindelijk leidde tot de fusie -
integratie in het woordgebruik van de
betrokkenen - tussen de banken
Amsterdam, Halfweg-Zwanenburg en
Benoorden het IJ tot de Rabobank
Amsterdam en Omstreken. De vierde
bank, Sloten-Badhoevedorp, verkoos toch
zelfstandig verder te gaan. 'Jammer, maar
misschien een geluk bij een ongeluk',
aldus algemeen directeur Jaap Hazen.
'Deze fusie vergt al het uiterste van de IT-
capaciteit van de organisatie. Zowel voor
de infrastructuur als voor een aantal
applicaties balanceren we op de grens van
het mogelijke.'
'Een brug te ver?'
'Nee, je kunt deze fusie daarom niet als
een brug te ver bestempelen', riposteert
