'Werving van binnenuit is
misschien wel het belang
rijkste wapen van de
lokale Rabobank op zoek
naar goed personeel.1
Medewerkers
moet je soms echt wat meer kunnen bie
den.' Doolaard benadrukt dat je er met
geld alleen niet komt: 'natuurlijk moet je
goed belonen, maar anderzijds went dat
ook vreselijk snel!' Niet iedereen in het
gezelschap is ervan overtuigd dat een
stoffig imago de Rabobank ook parten
speelt. In tegenstelling tot bijvoorbeeld
Visch, denkt Schepman van wel. 'Het idee
van lifetime-employment is toch heel
sterk ingeburgerd bij de Rabobank. In
Den Haag ki|ken we kritisch in hoeverre
mensen meerwaarde bieden. We willen
nieuw elan. Op gebrek aan dynamiek
knappen mensen tegenwoordig snel af.'
Löring heeft zowel oog voor het stand
punt van Schepman als dat van Visch. Hij
onderstreept overigens dat het imago van
de Rabobank op de arbeidsmarkt duide
lijk in de lift zit. 'Wij kampen dan ook
niet zozeer met een imagoprobleem, als
wel met een ernstig doorstroomprobleem.
Andere banken hebben daar toch een
streepje op ons voor. Carrièreplanning
door de organisatie heen is daar gemak
kelijker te verwezenlijken.'
De kunst van het loslaten
Ook op dit punt geeft het gezelschap blijk
van realisme. 'Laten we niet vergeten dat
je bij een bank met 60 tot 100 fte's qua
doorstromingsmogelijkheden snel bent
uitgekeken', zegt Van Lubek. 'En dan ben
je bij de Rabobank toch gedwongen
opnieuw te solliciteren. Ik denk inder
daad dat dit tegen ons werkt!' Volgens
Doolaard is daarom het creëren van een
systeem van "job-rotation", waaraan alle
banken deelnemen, een must. Maar de
gedachte om hiertoe een deel van het per
soneelsbestand in dienst van Rabobank
Nederland te laten treden, valt absoluut
niet in goede aarde. 'Dan hak je toch aan
de wortels van de autonomie', verwoordt
hij de weerstand. Visch denkt dat dit
voornamelijk alleen de problemen van
Rabobank Nederland zou oplossen. Een
en ander is voor Geert Peters, hoofd
Management Ontwikkeling AB, aanlei
ding om te wijzen op de dikwijls geringe
bereidheid tot mobiliteit bij veel potentië
le doorstromers. 'Al te vaak blijkt men
uiteindelijk niet bereid te verhuizen. De
gezinsomstandigheden - schoolgaande
kinderen, de baan van de partner - vor
men een belemmering.' Anderzijds signa
leert hij dat lokale banken dikwijls de
stringente eis hanteren dat voor topfunc
ties domicilie in het werkgebied moet
worden gekozen. 'Ook dat kan een vlotte
doorstroming in de weg staan.' Nu het
gesprek is overgegaan op de rol van
Rabobank Nederland bij management
ontwikkeling, blijken een gebrek aan
openheid en het najagen van korte ter
mijn successen de heetste hangijzers.
'Natuurlijk is doorstroom van Rabobank
Nederland naar lokale banken en omge
keerd van grote betekenis', aldus Van
Lubek, 'maar in belang van de betrokken
bank dient de continuïteit niet te snel en
te plotseling te worden doorbroken.' Hier
ligt duidelijk een spanningsveld met de
belangen van individuele ontwikkeltrajec
ten. 'Vasthouden is één ding', stelt Peters
vast, 'maar in het belang van de hele
organisatie wijs ik ook op de kunst van
het kunnen loslaten!'
Werving van binnenuit
Ook nu klinkt de roep om de kritiek niet
zozeer op Rabobank Nederland te rich
ten, maar vooral ook een hand in eigen
boezem te steken. Unaniem is men van
mening dat het bij elkaar wegkopen van
medewerkers absoluut niet goed is. Dat
het toch gebeurt, wordt door het gebrek
aan doorstroming in de hand gewerkt.
'Maar ik zie het ook echt nog niet gebeu
ren, dat een collegadirecteur mij wijst op
een potential die binnen zijn bank niet
meer vooruit kan!' stelt Doolaard vast.
Duidelijk is dat kant en klare oplossingen
hier niet direct voorhanden zijn. Daarom
kiest Linda Schepman ervoor uit te gaan
van de kracht van de eigen bank.
Daarmee oogst zij bijval. Rabobank Den
Haag heeft met het project "Wisselslag"
een organisatie- en cultuurverandering
doorgevoerd. Het lokale coöperatieve
karakter van de bank wordt als een sterk
en onderscheidend punt naar voren
gehaald en de medewerkers krijgen alle
ruimte om zich te ontplooien. 'Wij willen
een bank met ambitie zijn, een bank met
uitstraling, en hebben een aantal kern
waarden vastgesteld die ook iti sollicita
tiegesprekken expliciet aan de orde
komen. Eén daarvan is het willen zijn van
absolute "topklasse". Nu zie je dat er van
het netwerk van
de medewerkers
zelf een wervend
effect uitgaat. Het
gaat van mond tot
mond dat de
Rabobank Den
Haag een prettige,
professionele en
kansrijke werkom
geving biedt!' Van
Lubek, die bij zijn
bank een soortge
lijk project achter
de rug heeft, is van mening dat werving
van binnenuit misschien wel het belang
rijkste wapen van de lokale Rabobank op
zoek naar goed personeel vormt. 'De
medewerkers moeten het idee krijgen dat
ze door de bank als zeer belangrijke scha
kel in het functioneren van de coöperatie
worden gezien.' 'Goede, gemotiveerde
medewerkers trekken zelf goede, gemoti
veerde medewerkers aan', vat Visch het
denken samen. De zienswijze wordt door
Löring dik onderstreept: 'Met de juiste
aandacht zie je medewerkers groeien, dat
leidt tot een gevoel van tevredenheid en
daar gaat weer een sterke binding vanuit.'
Allen zijn ervan doordrongen dat de col
leges een schone taak hebben als het gaat
om het ontwikkelen van de eigen wer
vingskracht van de lokale Rabobank.
Door een constructieve onderlinge samen
werking en het inhoud geven aan de co-
operatie naar de medewerkers toe, lijken
de negatieve effecten van een krappe
arbeidsmarkt nog het best te kunnen wor
den bestreden.
