De kunst voor het Bestuur
Column
7
Enige tijd geleden namen we afscheid
van Wim van Dinten, directeur Strate
gie, met een symposium over"de
waarde van verschillen'.'Ook bij die gelegen
heid wees hij erop dat veel gangbare metho
den van organiseren het lokale negeren of
zelfs frustreren. In dit verband is het onder
scheid tussen transactie-denken en context-
denken van belang. In het eerste staat de
transactie centraal en doet de omgeving er
niet zoveel toe: de binnenkant is dominant en
bepaalt de dynamiek. In het tweede is de
omgeving leidend: de buitenkant is dominant
en bepaalt de dynamiek. In mijn slotwoord op
het symposium had ik nader willen ingaan op
dit voor de Rabobank zeer relevante onder
scheid.Tijdgebrek verhinderde dat. Daarom
doe ik het graag op deze plaats.
Vanuit onze coöperatieve identiteit en lokale
worteling is onze klantbediening sterk con
text-gedreven. Dat moet tot uitdrukking
komen in klantwaarde: een klant ervaart dat
wij zijn behoeften in zijn context als vertrek
punt en doelstelling nemen.Tegelijkertijd zijn
wij gehouden om een efficiënt lopend bedrijf
te voeren, met minimale kosten per eenheid.
Deze combinatie maakt het besturen van een
organisatie als de onze niet gemakkelijk. We
moeten accepteren, maar ook stimuleren, dat
er een permanente dialoog is tussen verschil
lende zienswijzen. De kunst voor het Bestuur
is om beide werelden bij elkaar te houden: we
hebben beide nodig. Wie streeft naar simpele
eenduidigheid kan binnen onze organisatie
lastig bestuurlijke verantwoordelijkheid dra
gen. De essentie van besturen binnen de
Rabobank is het hebben van de sensibiliteit
om te kunnen aanvoelen waar transactie-den-
ken dominant kan, of zelfs moet zijn, en waar
juist de context ertoe doet. Door die sensibili
teit blijven we aangesloten op de dynamiek in
onze omgeving. Dat stelt ons in staat signalen
en ideeën vanuit de basis op te pikken en ons
zelf verder te ontwikkelen. Hiermee wil ik
bepaald niet zeggen dat denken in hiërar
chische structuren fout is. Integendeel. Er zijn
omgevingen waarin deze methode van orga
niseren uitstekend past en zelfs noodzakelijk
is. Bijvoorbeeld als er dominant moet worden
gestuurd op efficiency, afrekenbare werkaf
spraken of een gestroomlijnde en foutloze
productie. Kenmerkend voor deze omgevin
gen is dat de transactie centraal staat. Maar er
zijn ook omgevingen waarin die manier van
organiseren teveel subtiliteiten negeert die er
daarjuist wel toe doen. Denk aan situaties
waarin een klantspecifieke context relevant is
of waarin kennis delen en ontwikkelen cen
traal staat. Dat vraagt een volstrekt andere
aansturing.
In de besturing van de coöperatieve Rabo-
bankorganisatie moeten wij steeds de juiste
mix zien te vinden van een democratische ver
enigingsstructuur, waarin de context van elke
betrokkene relevant is, en een hiërarchische
bedrijfsorganisatie, waarin de transactie domi
nant is. Er is een voortdurende dreiging dat
deze beide bestuursvormen door elkaar gaan
lopen. Een moderne coöperatieve onderne
ming kan niet zonder een gerationaliseerde,
op efficiency gerichte bedrijfsorganisatie.
Maar deze vorm van organiseren mag niet de
essenties van de coöperatie gaan overscha
duwen. De kunst van besturen binnen de
Rabobankorganisatie is aanvoelen welke acti
viteiten en onderdelen volgens een hiërarchi
sche lijn moeten worden aangestuurd en
wanneer de democratische verenigingsvorm -
d.w.z. overleg, consultatie en gemeenschappe
lijke besluitvorming en verantwoordelijkheid
- op zijn plaats is. De opgave is om deze beide
vormen met elkaar verbonden te houden, met
behoud van de essenties van elk van beide.
Alleen dan zijn wij in staat om een modern
geprofessionaliseerd bedrijf te zijn met een
eigentijdse coöperatieve vormgeving.
Hier ligt ook een parallel met het voor onze
organisatie zo essentiële evenwicht tussen
professionals en"leken"0m als coöperatieve
dienstverlener succesvol en geloofwaardig te
kunnen zijn, is het van het grootste belang dat
wij in staat zijn voldoende ruimte te maken
voor onze leden en klanten. Alleen dan kun
nen wij voor hen van betekenis zijn, echt
klantwaarde leveren en de legitimatie krijgen
die nodig is voor een organisatie als de onze.
Daarom moeten de professionals de openheid
én de bereidheid hebben zich daadwerkelijk
te laten leiden door onze leden en klanten.
Dat gaat verder dan klantgerichtheid die
iedere onderneming eigen is. Waar ik op doel
is de vraag of de professionals in ons bedrijf in
staat zijn zich te verbinden met hun klanten
en hun eigen dynamiek ten dienste te stellen
aan de dynamiek van en bij klanten. Als dat in
voldoende mate het geval is, ben ik ervan
overtuigd dat hele nieuwe vormen van dienst
verlening en innovatie kunnen ontstaan die
passen bij het type organisatie dat wij willen
zijn.
Wim Meijer
Voorzitter Raad van Beheer
