l7
Een te gemakkelijke weg
Scholten is het met deze opmerking eens. 'Natuurlijk
mogen dergelijke maatregelen geen afbreuk doen aan de
door ons zozeer gekoesterde klantwaarde. Onze klanten
kregen in het verleden vaak het gevoel dat we iets van
hen afnamen als wij onze kosten wilden drukken. Je
moet zulke maatregelen goed communiceren en duidelijk
maken hoe een kostenreductie uiteindelijk in het voor
deel van de klanten gaat werken. De introductie van de
geldautomaat waardoor het balieverkeer terugliep en er
tijd vrijkwam voor advisering, vind ik daarvan een goede
illustratie.' De Rabobank Steenwijk-Brederwiede
beschikt over elf kantoren voor in totaal 45.000 inwo
ners van het gebied. Het sluiten van kantoren lijkt dus
een gemakkelijke oplossing voor een forse kostenreduc
tie. Scholten vindt dat een te gemakkelijke weg. 'We zou
den daar grote aarzeling bij hebben. Klantwaarde bete
kent voor ons in dit verband juist het - weliswaar
beperkt - openhouden van ons kantorennet. Voor het
besparen van kosten hebben we legio alternatieven. In de
komende maanden gaan we heel consequent alle kosten
posten nalopen, ook bepaalde personeelskosten. Mis
schien biedt een beter energiemanagement mogelijk
heden. Onze publiciteitskosten kunnen wellicht worden
teruggebracht. En zo is er nog heel wat te verdienen.'
Kool ziet ook mogelijkheden in de sfeer van het perso
neel. 'De groei daarvan is met name het gevolg van een
groter volume van de dienstverlening. Als deze terug
loopt en we er bovendien in slagen efficiënter te werken,
Pim Kool:Onze medewerkers kunnen een belangrijke rol spelen.
zijn we flexibel genoeg om ook de personeelsomvang aan
te passen. We hebben te maken met een steeds mobieler
personeelsbestand. Daarom ontmoet ik in mijn Onderne
mingsraad ook geen afweer om dergelijke onderwerpen
ter sprake te brengen.'
Geen voordeelscenario
De discussie over de Cost en de Baet speelt in de ogen
van Scholten bij vrijwel iedere bank. 'De waarschuwende
signalen van de kant van Rabobank Nederland zijn goed
begrepen. Tegelijkertijd is het voor mij een raadsel dat
sommige banken voortgaan hun vermogen, dat in een
periode van een eeuw voor een niet onbelangrijk deel
door vorige generaties is opgebouwd, aan de huidige
leden uit te delen. De rol van Rabobank Nederland vind
ik in dat opzicht ook weinig duidelijk. We hebben toch
met elkaar de afspraak gemaakt het voordeelscenario te
verlaten?' Kool nuanceert dit met de constatering dat uit
recent onderzoek is gebleken dat materieel voordeel wel
degelijk belangrijk is om klanten voor het lidmaatschap
te interesseren.
Beide directeuren verwachten het nodige van Rabobank
Nederland. Allereerst natuurlijk dat ook daar orde op
zaken wordt gesteld. 'Maar daarnaast denk ik dat Rabo
bank Nederland de banken scherp zal moeten houden
met benchmarks, goede cijfermatige analyses en een ade
quate ondersteuning', aldus Kool. Scholten zou dit wen
senlijstje nog willen uitbreiden: 'Ik denk aan een veel
betere ondersteuning bij de opzet van samenwerkingsver
banden, bij voorbeeld in de sfeer van de back-office acti
viteiten. Dat is een buitengewoon complexe materie,
waarbij Rabobank Nederland tot nu toe veel te weinig
initiatieven heeft genomen en de banken zelf het wiel laat
uitvinden. Voor een grote centrale organisatie met
"maar" 440 klanten moet dat toch mogelijk zijn?'
Minder vrijblijvendheid
Voor Vriend is deze opmerking aanleiding de verande
rende interne verhoudingen nog 'ns scherp tegen het licht
te houden. 'In het verleden spraken wij ook over onze
"klanten" als we de lokale banken bedoelden. Dat bete
kende dat we voor iedere (ondersteunings)vraag een ant
woord zochten. Door de grote diversiteit van de lokale
banken was dat feitelijk een onmogelijke opgave die dan
ook in veel gevallen tot teleurstellingen leidde. We kijken
nu anders naar onze verhoudingen. Rabobank Neder
land AB is samen met de lokale banken te beschouwen
als het binnenlands bankbedrijf van de Rabobank. Daar
binnen hebben wij een faciliterende rol. Zakelijk en zon
der franje. Het nieuwe distributiebeleid past goed in die
nieuwe benadering. Wij faciliteren dus geen individuele
oplossingen meer die niet of nauwelijks bruikbaar zijn
voor grote delen van de organisatie. Tegen die achter
grond zullen we de komende jaren banken ook onder
steunen in het project de Cost en de Baet. Zo wordt de
banken als voorbereiding op de jaarplanning een over
zicht aangereikt met heel concrete verbeteringen. Daar
mee kunnen ze direct aan de slag. In 2000 komen we met
voorstellen om bestaande procedures en werkwijzen te
verbeteren, zoals op het terrein van de klantenbediening,
de back-office activiteiten, normen bij nieuw- en ver
bouw, enzovoorts. Maar - en dat wil ik met nadruk stel
len - de nieuwe rol van Rabobank Nederland AB in het
binnenlands bankbedrijf moet leiden tot minder vrijblij
vendheid over en weer.'
