ogen de aantrekkelijkheid van de Rabo
bank als werkgever kunnen worden ver
hoogd. Ook zouden vooral hoger opge
leide medewerkers sterker aan de
organisatie kunnen worden gebonden
door de functiedoorloopsnelheid te verho
gen. Als knelpunt onderkende hij dat klei
nere banken weinig mogelijkheden heb
ben om de kwaliteit van gespecialiseerde
medewerkers te benutten. Er zou dan ook
veel meer tussen banken moeten worden
samengewerkt om potentials niet voor de
organisatie verloren te laten gaan. Een
betere samenwerking zou bovendien het
over en weer "wegkopen" van medewer
kers kunnen verminderen. Van Oosten
adviseerde het management niet al te
lankmoedig op te treden tegenover mede
werkers die onvoldoende kwaliteit heb
ben. 'Zeker in het licht van de noodzake
lijke kostenreductie is er alle aanleiding
deze medewerkers extern te bemiddelen in
een - op dit moment nog - ontvankelijke
arbeidsmarkt.' Een andere medewerker
vond deze oplossing wel erg rigoureus.
Externe bemiddeling zal eerst dan aan de
orde kunnen komen als onomstotelijk
vaststaat dat een medewerker niet bereid
is in zichzelf te investeren. Banken dienen
te beschikken over een personeelsontwik
kelingsplan waarin dergelijke zaken goed
worden geregeld. Van de negen aanwezige
banken bleken er bij navraag door dag
voorzitter Willem Lageweg overigens
maar twee over een dergelijk plan te
beschikken. Ook prof. Lense Koopmans
van de Raad van Beheer mengde zich in
deze discussie: 'lk zou juist voor een te
korte functieverblijfstijd willen waarschu
wen. De markt vraag steeds meer zeer
gespecialiseerde adviseurs en zo'n specia
lisme wordt niet in enkele jaren opge
bouwd. Bovendien hechten juist klanten
van de Rabobank aan continuïteit in het
relatiebeheer.'
Einde coöperatie in zicht?
Vanzelfsprekend kwam in dit regiobezoek
ook het actuele vraagstuk van de leden
werving aan de orde. Vanuit de zaal werd
de stelling geponeerd dat de Rabobank
binnen vijf jaar als coöperatie zal ophou
den te bestaan bij gebrek aan leden. 'Ten
zij er materiële voordelen aan het lidmaat
schap worden gekoppeld. Ook voor de
medewerkers lijkt het anders vrijwel
onmogelijk klanten voor het lidmaatschap
te interesseren.' Dit was koren op Meijer's
molen die deze stelling aangreep om zijn
visie op het lidmaatschap nog 'ns omstan
dig uit de doeken te doen. 'Ik ben ervan
orertuigd dat we onze coöperatieve struc
tuur over vijf jaar ook nog zullen koeste
ren, maar dan wel in een andere - Euro
pese - dynamiek.' Wel waarschuwde hij
ervoor dat de organisatie het risico loopt
te "verstollen" als geen energie wordt
gestoken in het vergroten van het aantal
leden. 'De Rabobank is niet te beschou
wen als een associatie van kapitaal, maar
een van personen die samenwerken vanuit
de behoefte aan een professionele all-
finanz dienstverlener. Voor onze klanten
- en in het bijzonder voor hen die de
Rabobank als hun huisbankier beschou
wen - willen we deze oriëntatie inhoud
blijven geven, ook op de langere termijn.
Daarom moeten we hen door middel van
het lidmaatschap aan ons verbinden.'
Daarnaast achtte Meijer een omvangrijk
11
ledenbestand noodzakelijk om ook in de
toekomst voldoende keuze te houden
voor de selectie van bestuurders en toe
zichthouders die op hun beurt in die leden
een legitimatie en een klankbord vinden
voor hun functioneren. Ten overvloede
herinnerde hij de vergadering aan het
organisatiebrede besluit van zo'n twee
jaar geleden om de toekomst in te gaan
als een brede coöperatieve financiële
dienstverlener met meer en meer betrok
ken leden. Meijer toonde zich bepaald
niet pessimistisch over de belangstelling
van klanten voor het lidmaatschap, 'lk
ben daarin bevestigd door het recente
onderzoek waaruit is gebleken dat zeker
40% van onze klanten - zij het om zeer
uiteenlopende redeneren - lid zou willen
worden. Materieel belang bij het lidmaat
schap speelt daarbij ook een rol. Een
doelstelling van 20% over drie jaar is
daarom zeker niet te ambitieus.'
Geen prestatiebeloning
Meijer liet in zijn slotbeschouwing mer
ken dat het mogelijk uiteenvallen van de
CAO voor het Bankbedrijf de Rabobank
een unieke kans biedt in de belonings
structuur "coöperatieve elementen" te
introduceren. Hij maakte duidelijk weinig
te voelen voor een systeem van prestatie
beloning, zoals andere bedrijven dat han
teren. 'Ik zou er de voorkeur aan geven
onze mensen te belonen op basis van hun
bijdrage aan het realiseren van onze
coöperatieve ambities. We ontwikkelen op
dit moment drie "kompassen" waarmee
we klantwaarde, medewerkerswaarde en
financiële stabiliteit in kaart kunnen bren
gen. Uit deze kompassen is dus af te lezen
welke bijdrage wordt geleverd aan het
realiseren van onze ambities. Dat aspect
kan worden meegewogen in de beloning
van onze managers en medewerkers,
zowel op centraal niveau als bij de lokale
banken. Ik vind het de moeite waard dit
'ns nader uit te zoeken', aldus Meijer die
zijn gastheren namens Raad van Beheer
en Hoofddirectie dankte voor een 'rijke
en inspirerende dag' in Midden-Zeeland.
Op 4 november bezoekt de Raad van Beheer
de banken in Noord- en Zuidoost Brabant.
