Coöperatie en commercie
Hans Roosen
n deze aflevering van Bank Bestuurder vindt u een
column van Teun de Boon, algemeen directeur van de
Rabobank Tilburg. Het is een interessante column
omdat hij aanzet tot discussie en daarvoor stelt Bank
Bestuurder graag ruimte beschikbaar. De Boon vertelt
waarom zijn bank heeft besloten de commerciële activi
teiten los te maken van activiteiten die op sociaal maat
schappelijk gebied worden ondernomen, noem het maar
de coöperatieve kant van de bank. Maar ook dat de
bank tegelijkertijd moeite heeft invulling te geven aan
haar rol als bank van betrokken leden. In zijn ogen een
vraagstuk waarmee veel banken, maar ook Rabobank
Nederland, worstelen. Inderdaad staat de Rabobank Til
burg daarin niet alleen. De opmerkingen van De Boon
zullen door veel lezers worden herkend. Een aantal van
hen zal deze Tilburgse aanpak als een passende invulling
zien van de coöperatieve opdracht waarover we de afge
lopen jaren met elkaar in discussie zijn geweest, ónderen
zullen er vraagtekens bij zetten.
Zonder afbreuk te doen aan het enthousiasme waarmee
de bank bezig is haar rol in de Tilburgse gemeenschap
vorm en inhoud te geven, willen we toch een paar kantte
keningen bij die activiteiten plaatsen. We willen daarbij
overigens niet de indruk vestigen dat er maar één manier
is om coöperatief te bankieren en nog minder dat Rabo
bank Nederland de enige is die weet hoe dat zou moeten.
We willen wel discussie over zo'n onderwerp. Daarom
geven we ook ruimte aan duidelijke standpunten en stel-
lingnames. En daaraan voldoet De Boon's bijdrage zeker.
I ijdens de Coöperatiediseussie hebben we met elkaar een
aantal conclusies getrokken. De belangrijkste daarvan
was misschien wel dat we hebben onderstreept dat bank
en coöperatie één zijn, dat het coöpe
ratieve van de bank tot
uiting dient te komen
in het bankieren,
maar dat we
dat wel
doen in een
context
van
maatschappelijke betrokkenheid. Coöperatief bankieren
is bankieren in een coalitie tussen klant en bank, geïnspi
reerd door klantwaarde. En dat is bepaald niet de weg
van de minste weerstand, maar vraagt inventiviteit en
hard werken aan onze ambities. Natuurlijk is - zoals De
Boon terecht opmerkt - het leveren van klantwaarde ook
voor concurrerende banken een centrale doelstelling,
maar voor de Rabobank is de klant het begin- en het
eindpunt, in feite de enige reden van haar bestaan. Het is
dan ook de vraag of in deze gedachte een opvatting past
waarin het bankbedrijf in feite wordt losgemaakt van de
coöperatie, een eigen doelstelling krijgt - winstmaximali
satie - en daarbij een vehikel wordt om een fonds voor
goede doelen te voeden.
Steeds meer banken slagen erin inhoud te geven aan de
coalitiegedachte. Zij hebben daarbij ontdekt dat dit niet
kan zonder het enthousiasme en de betrokkenheid van
hun medewerkers en zonder de participatie van hun
klanten en leden. In deze aflevering van Bank Bestuur
der laten we twee banken aan het woord die daarmee
heel serieus bezig zijn. Dergelijke banken luisteren naar
de signalen van hun medewerkers en schakelen hen in bij
de ledenwerving. Ze vragen daarnaast hun klanten in
platforms en klankbordgroepen een oordeel te geven
over de bancaire dienstverlening en laten dat oordeel een
belangrijke rol in hun beleidsvorming spelen. Die banken
beoordelen hun dienstverlening niet primair op de moge
lijke bijdrage aan het bedrijfsresultaat, doch op de mate
waarin deze dienstverlening bijdraagt aan het creëren van
klantwaarde. Daarmee onderscheiden deze banken zich
van hun niet-coöperatieve concurrenten. En dat ontdek
ken en waarderen die klanten. Ze zijn geen klant van die
bank omdat het een coöperatie is, maar omdat ze merken
dat die bank er voor hen is. Dat onderscheidt de Rabo
bank; niet het steunen van goede doelen. Dat laatste kun
nen andere banken ook.
Wellicht geeft dit onderwerp een (direc-
teur-)bestuurder aanleiding om te
reageren?
