groep zien we burn-out verschijnselen, vaak al binnen
twee jaar na indiensttreding. Je vraagt je dan af hoe de
selectie is geweest, het inwerken, de supervisie. We willen
door een diepgaand onderzoek hierop meer zicht krijgen
om nog dit najaar met aanbevelingen te kunnen komen.
We zullen alles uit de kast moeten halen om deze aantal
len terug te dringen.'
Eigen risico
Hageraats vervolgt: 'De verantwoordelijkheid voor het
terugdringen van ziekteverzuim ligt bij werkgever en
medewerker. Dat past in volwassen arbeidsverhoudingen
en daarin is feitelijk geen plaats voor een controlerende
arts. Die rol vervullen we in beginsel dan ook niet. Onze
dienst komt pas in het geweer als het verzuim voortduurt
of als wij signalen krijgen dat het verzuim meer is dan
een hardnekkig griepje. Wij starten dan een reïntegratie-
proces om te voorkomen dat de betrokkene in de WAO
komt. De Rabobank draagt al sinds enkele jaren zelf het
risico van ziekteverzuim. Onlangs is daar ook het risico
voor de eerste periode van de WAO bijgekomen. Omdat
we daarbi| met een bonus/malus systeem werken, worden
banken nadrukkelijk geconfronteerd met het belang van
een goed verzuimbeleid. Op dat terrein is er nog het
nodige te verbeteren. F.en deel van ons management -
met name jongere managers - zouden hier meer aandacht
aan moeten schenken. Via gerichte trainingen kunnen wij
ze daarbij ondersteunen. Vaststaat dat bij banken met
Van tropenarts tot manager
Jan Hageraats werkte na afronding van zijn medicijnenstu
die eerste enkele jaren in een ziekenhuis voordat hij in
1973 als tropenarts naar Kameroen vertrok. Na vijfjaar dag
en nacht werken zocht hij ook in het belang van het thuis
front een functie in de sociaal-geneeskundige sector. In
1979 trad hij als bedrijfsarts in dienst bij Rabobank Neder
land.Twee jaar later werd hij hoofd van de BGD, een afde
ling met acht medewerkers. Dat aantal is inmiddels tot
ongeveer 100 gestegen en bestaat uit artsen, psycholo
gen, doktersassistenten, arbeidsdeskundigen, arbo-advi-
seurs, onderzoekers, informatici en ondersteunend perso
neel. De dienstverlening wordt verzorgd door drie
regioteams en een team voor Rabobank Nederland. In het
afgelopen jaar werd het spreekuur 17.000 maal bezocht,
werden bijna 3.300 periodieke bedrijfsgeneeskundige
onderzoeken verricht, enige tientallen trainingen gege
ven, 2000 medewerkers geholpen bij de reïntegratie in het
arbeidsproces en vonden er zo'n 250 activiteiten plaats die
te maken hadden met de inrichting van de werkplek.
Ongeveer 90% van de lokale banken is bij de dienst aan
gesloten.'Het restant laat de operationele dienstverlening
door regionale Arbodiensten verrichten.Ze doen vaak wel
een beroep op ons voor specifieke ondersteuning, die er
overigens mee is gediend als wij ook de operationele
ondersteuning zouden verrichten', stelt Hageraats vast
Fusie
'Bij sommige fusies worden besluiten genomen die poli
tiek misschien wel te verdedigen zijn, maar die op gespan
nen voet staan met de belangen van de direct betrokke
nen. Ik doel dan met name op de samenstelling van
directieteams van fusiebanken.Vaak kun je vooraf al voor
spellen dat de samenwerking in zo'n team stuk zal lopen.
Toch wordt die fusie doorgezet. Na verloop van tijd kun
nen mijn mensen dan vaak de scherven opruimen.
Daarom pleit ik voor een objectieve selectieprocedure met
inschakeling van de afdeling Management Ontwikkeling
van Rabobank Nederland. Eenzelfde probleem zie ik overi
gens ook vaak bij de samenstelling van de nieuwe colle
ges. Een fusie die begint met spanningen in de personele
sfeer had wellicht beter uitgesteld kunnen worden. De
voordelen van een dergelijke fusie verdampen vaak door
de energie die in de interne processen moet worden
gestoken. Kennelijk moeten we nog leren het persoonlijke
belang in goed evenwicht met het bedrijfsbelang te bren
gen. Gelukkig onderkent ook de VDR deze problematiek,
zoals ik kan vaststellen in ons periodiek overleg met deze
vereniging van directeuren.'
een consequent verzuimbeleid het ziekteverzuim duidelijk
onder het gemiddelde ligt.'
Taak voor bestuur
'Menselijk kapitaal is voor onze banken essentieel.
Daarom behoort het personeelsbeleid in mijn ogen
nadrukkelijk op de agenda van het bestuur en zou het
bestuur affiniteit moeten hebben met het personeelsont
wikkelingsbeleid. Deze tijd vraagt een coachend leider
schap van de manager. Daarop dient het bestuur toe te
zien. Ik neem tendenzen waar dat de betrokkenheid van
de leidinggevenden bij onze medewerkers instrumentele
trekjes begint te vertonen. Daarom vind ik het een goede
zaak dat de CAAR zich zo nadrukkelijk heeft uitgespro
ken voor medewerkerswaarde. Dit onderwerp verdient
onze aandacht zeker als we ons realiseren dat er bij een
groep banken nog steeds geen sprake is van een samen
hangend personeelsbeleid.' Hageraats zou ook meer aan
dacht willen zien voor een ouderenbeleid. Hij is ervan
overtuigd dat oudere medewerkers een essentiële rol kun
nen en moeten spelen in de cultuur van onze organisatie.
'Zij zijn de "smeerolie" die nodig is om de jongere mede
werkers zicht te geven op het specifieke van de Rabo
bank. Jammer dat we de laatste jaren zoveel ouderen met
een regeling te vroeg hebben zien vertrekken.'
i S
