Er komt hart en ziel in ons
professionalisme
X
De lokale banken kregen een brief, maar verder was er weinig tamtam rond het
omdopen van het "Werkgebied Aangesloten Banken" tot "Rabobank Nederland
Aangesloten Banken". Menigeen zal het voor kennisgeving hebben
aangenomen. Iets wat drs. Bert Mertens, plaatsvervangend voorzitter van de
directie RNAB, zich vanuit zijn lokale bankervaring wel kan voorstellen. Hij doet
het waarom van de naamswijziging nog eens uit de doeken. Er gaan
fundamentele veranderingen in de organisatie achter schuil. In houding en
gedrag én in werkwijze. 'Maar dat hoeven we voor mij niet hard van de toren te
blazen. De banken moeten het gewoon gaan merken!'
ffw
ewapend met de
nodige kennis en
ervaring als direc
teur van een lokale Rabo
bank zet Mertens zich in
zijn huidige functie ervoor
in een nieuwe brug te
slaan tussen Rabobank
Nederland en haar aange
sloten banken. De uitkom
sten van de Coöperatiedis
cussie en de gestage uitbouw van de Rabobank-
organisatie maken het noodzakelijk dat tussen beide een
geheel andere verbinding tot stand komt. De brug die
Bert Mertens voor ogen staat, is sober, effectief en uiterst
betrouwbaar tegelijk. Rabobank Nederland Aangesloten
Banken (RNAB) zal de lokale banken in alle opzichten
ondersteunen om zich als brede coöperatieve financiële
dienstverlener te manifesteren. 'Als een natuurlijke part
ner', in Mertens' woorden. 'Daarvoor is een aanpassing
van houding en gedrag nodig, maar ook een andere,
meer projectmatige wijze van werken. Alles bij elkaar een
forse breuk met de aanpak die in ruim twintig jaar tijd
bij het Werkgebied Aangesloten Banken - het WAB - tot
ontwikkeling kwam.'
Een mensenbank
Volgens Mertens groeide het WAB noodzakelijkerwijs uit
tot een zeer professioneel ondersteuningsapparaat, maar
kreeg het ook technocratische trekjes. Tot en met gericht
op de commerciële performance van de lokale banken in
bet spoor van de handelsbanken. De bewerking van de
massamarkt maakte uniformiteit en standaardisatie tot
bepalende elementen. De coöperatieve beginselen speel
den nauwelijks een rol. Om aan een kentering in de groei
het hoofd te bieden, werd begin jaren negentig Visie '98
ontwikkeld. 'Daarmee maakten we een overstap van een
product- naar een marktoriëntatie. De klantbehoeftes
werden het leidende principe, maar wel als middel om
financiële en marktdoelstellingen te bereiken. Van een
oprechte wens om vanuit
de klant te denken, was
nog geen sprake. De ont
wikkeling van de nieuwe
huisstijl ging echter een
slag dieper. In ons beeld
merk en ook in ons den
ken kreeg die mens een
centrale positie. We wer
den een "mensenbank".
Daarmee kreeg de techni
sche inslag van Visie '98
een afbuiging naar de hui
dige klantoriëntatie. Min
of meer synchroon werd
door de Coöperatiediscus
sie de mens als klant cen
traal gesteld en werd het
leveren van klantwaarde
ons primaire doel. Dit alles
werd nog geaccentueerd
door de wijze waarop we
ons eeuwfeest hebben
gevierd. Zo zitten we nu - ondanks of dankzij de soms
wat vreemde volgorde der dingen - in een stadium
waarin redelijke harmonie heerst over de vernieuwde
I 2
