banken. 'Zoals de banken differentiëren
in hun klantbediening, zo zou ook de cen
trale organisatie dat moeten doen ten
behoeve van de lokale banken. Dit bete
kent onder meer een andere taakstelling
en inrichting van de regiokantoren.' Drs.
Pieter van der Weijden, verantwoordelijk
voor het begeleidingsapparaat van Rabo
bank Nederland, haakte hierop onmiddel
lijk in en wees erop dat dezer dagen met
de regiokantoren overleg plaats vindt over
de meest effectieve en kwalitatieve onder
steuning van de lokale banken. 'Hierbij
moet overigens een juiste afweging plaats
vinden tussen kosten en baten.'
Voorzitter Jan Maat van de Rabobank Steenwijk-Brede-
wiede aan het woord over bankieren in een extensieve
markt.
weinig van het wegkopen van medewer
kers door andere banken.'
Kwestie van integriteit
Bij dit regiobezoek kwam niet alleen het
wegkopen van eikaars medewerkers aan
de orde, maar ook andere zaken, zoals het
financieren buiten het eigen werkgebied
en de medewerking bij de overdracht van
particuliere en bedrijfsklanten. 'Een kwes
tie van houding en gedrag, maar vooral
van integriteit', zoals de voorzitter van de
bank Zwolle en tevens dagvoorzitter, mr.
Buijsrogge, opmerkte. Voorzitter Meijer
van de Raad van Beheer constateerde dat
de banken in een toenemende openheid
bereid zijn hierover met elkaar in gesprek
te gaan. Hij zag hier ook een taak wegge
legd voor Rabobank Nederland. 'Het
onderwerp "samenwerking" staat hoog
op de organisatieagenda. We zullen niet
vrijblijvende afspraken moeten maken
over de wijze waarop we met elkaar
omgaan. In het najaar gaan we de discus
sie aan over het strategisch kader van de
Rabobankorganisatie. In dat discussiestuk
zullen we ook zeker terugkomen op zaken
die vandaag aan de orde zijn geweest. We
hebben goed naar u geluisterd. Dank voor
uw openhartigheid.'
Op 2 september bezoekt de Raad van Beheer de
banken in Midden-Zeeland
Binnendienst en klantwaarde
Dicky Wonnink, medewerkster van de Rabobank Raalte, brak tijdens het regiobezoek een
lans voor de binnendienstmedewerker:'Het leveren van klantwaarde is echt niet voorbe
houden aan commerciële medewerkers. Ook de binnendienst kan en moet klantwaarde
leveren. Een goede voorbereiding en nazorg zijn wezenlijk voor het functioneren van de
relatiebeheerders. Daarom moet er een intensief en collegiaal contact zijn tussen de buiten
en de binnendienst. Binnendienstmedewerkers moeten gevoel hebben voor samenwerking
en extern zijn gericht. Bij de vervulling van vacatures spelen de collega's van de binnen
dienst, maar ook de relatiebeheerders, een wezenlijke rol.Geen benoeming zonder hun
instemming. Veel binnendienstmedewerkers ontwikkelen een goed commercieel gevoel en
kunnen te zijner tijd naar commerciële functies doorgroeien. Het wordt tijd dat we de bin
nendienstmedewerker opwaarderen!'
Medewerkerswaarde
In een zwaar programma rond een derge
lijk regiobezoek is het weinigen gegeven
de aanwezigen direct na de maaltijd weer
helemaal bij de les te brengen. Dicky
Wonnink, medewerkster van de Rabo
bank Raalte, slaagde daar wel in. Deze
binnendienstcoördinator van twee seg
menten wist op een heldere wijze aan de
hand van een aantal praktijkvoorbeelden
het belang van een goed personeelsont
wikkelingsbeleid te verduidelijken. Dit
onderwerp bleef als rode draad de verdere
discussies beheersen. Zo benadrukte drs.
Gertjan de Blij, directeur van de Rabo
bank Zwolle, het belang van een perio
diek tevredenheidsonderzoek onder mede
werkers. Uit een dergelijk onderzoek bij
zijn bank is een schat aan informatie ver
kregen waarmee in het beleid terdege
rekening is gehouden. Dit had met name
betrekking op de inrichting van de eigen
werkzaamheden, de werkdruk, de belo
ning, de interne communicatie en het
loopbaanperspectief. De directeur van de
bank Dalfsen-Lemelerveld, Henk van
Lubek, leverde eveneens een bijdrage aan
deze discussie. Bij zijn bank is de afgelo
pen jaren veel energie gestoken in het ver
anderen van de cultuur. 'We hebben onze
op hiërarchie gebaseerde structuur gekan
teld in nauwe afstemming met onze mede
werkers. Een proces dat veel energie en de
nodige emotie heeft gekost, maar waar
door de bank nu maximaal profiteert van
de kwaliteiten van de medewerkers. Als
management hebben wij bewust voor een
coachende en niet langer voor een dirige
rende stijl van leidinggeven gekozen.
Medewerkerswaarde heeft hierdoor vorm
gekregen en dit leidt vanzelf ook tot
klantwaarde en uiteindelijk tot een beter
financieel resultaat van de bank. Boven
dien bindt een dergelijke houding mede
werkers sterker aan hun bank. Medewer
kerswaarde betekent ook goede afspraken
maken over het loopbaanperspectief.
Mede daardoor merken wij betrekkelijk
I I
