9
voor een taakverdeling die aansluit op de inhoud en
bedoeling van de nieuwe statuten. Vervolgens trok het
Bestuur zich nog een dag terug om de puntjes goed op de
i te zetten.
Sleutelen aan het beleidsplan
'Sinds de start van dit proces is er nogal wat veranderd in
ons functioneren', stelt Dorenbos. 'We hebben de fre
quentie van onze bestuursvergaderingen teruggebracht.
Uiteindelijk willen we naar een maandelijkse frequentie.
Ook hebben we onze agenda behoorlijk aangepast. We
behandelen geen door cijfers gedomineerde overzichten
meer, maar een soort kompassen die het mogelijk maken
de ontwikkeling van de bank met één oogopslag af te
lezen. Wij bepalen nu samen met onze directeur de
gewenste ontwikkeling van de bank en beoordelen perio
diek of de door ons voorgestane lijn wordt gerealiseerd.
We zitten nu meer aan het begin van de beleidsontwikke
ling. Wij discussiëren over prioriteiten die een plaats
moeten vinden in het beleidsplan en de activiteitenplan
nen van de bank. We hebben inmiddels een hele avond
samen met het managementteam gesleuteld aan het
beleidsplan. Dat plan is nu ook van ons. In het verleden
accordeerden we het eigenlijk alleen maar. We vergade
ren minder frequent, maar ik heb het gevoel dat we meer
doen dan in het verleden. Onze efficiency is verhoogd.
Jongerenraad
Naar de mening van Zeinstra heeft ook de Raad van
Toezicht een vergelijkbare ontwikkeling doorgemaakt.
'Ook wij vergaderen minder frequent, thans eenmaal per
twee maanden, en stellen andere vragen dan in het verle
den. Was het vroeger zo dat we feitelijk de agenda van
het bestuur nog 'ns behandelden, nu hebben we een eigen
invulling daarvan. Ten beleidsplan bijvoorbeeld beoorde
len we nu veel meer met het oog op de belangengroepen
die wi| vertegenwoordigen. We hebben een breed samen
gestelde Raad van Toezicht en dat werpt zijn vruchten af.
Elke vergadering klankborden we over de ontwikkelin
gen in ons werkgebied. Het Bestuur benut deze signalen
op zijn beurt in de beleidsmatige sfeer.' Zeinstra noemt in
dit verband ook het bestaan van de Jongerenraad. 'Wij
kennen dit instituut al enige decennia. Een voortreffelijke
club die Bestuur en Raad van Toezicht scherp houdt en
een uitstekende kweekvijver is voor bestuurlijk talent.
Een groot deel van onze collegeleden - ook ikzelf - heb
ben hun "opleiding" bij de Jongerenraad gehad. Ik vind
het jammer dat maar zo weinig banken dit instituut ken
nen. Het geeft je een gouden kans om de betrokkenheid
van de bank met haar werkgebied te versterken. Overi
gens heeft de discussie over onze rol me nog iets geleerd.
Als lid van de Raad van Toezicht wil ik voor mijn achter
ban in het werkgebied bereikbaar zijn. De achterban
moet mij immers voeden in mijn toezichthoudende rol.
Die bereikbaarheid is er wel, maar wordt nog veel te wei
nig benut.'
Tammo Doren
bos: 'Ik heb het
gevoel dat we
meer doen dan
In het verleden.'
Geen klankbordgroepen
Algemeen directeur Rademakers zegt er weinig proble
men mee te hebben als klanten zich tot de Raad van Toe
zicht wenden. 'Met deze incidentele signalen gaan we
volwassen om. Ze kunnen onze dienstverlening alleen
maar ten goede komen. Voor onze contacten met het
werkgebied kennen we geen klankbordgroepen. We hou
den wel eens per jaar ledencontactbijeenkomsten. In die
bijeenkomsten, waar ongeveer 10% van onze leden ver
schijnt - en dat zijn er toch gauw zo'n 300 - bespreken
we de ontwikkelingen van onze bank. We hebben er net
vier afgerond. In die voorbije cyclus hebben we met onze
leden gediscussieerd over ons beleid, onze visie op relatie
beheer, ons ambitiestatement en de statutenwijzigingen
die we dit jaar aan de leden zullen voorleggen. Bij die bij
eenkomsten zijn onze collegeleden en ons management
team aanwezig. Persoonlijk vind ik die bijeenkomsten
buitengewoon inspirerend. Iets dat overigens ook wel
blijkt uit de hoge opkomst.' Voorzitter Dorenbos betrekt
tenslotte ook de rol van de medewerkers bij de nieuwe
aanpak van het besturen van de bank. 'Met hen hebben
we als bestuur stevig gediscussieerd over het coöperatieve
karakter van onze bank. De medewerkers hebben immers
een belangrijke rol bij de ledenwerving. Min of meer als
experiment hebben we vervolgens eenmalig een tiental
lunchbijeenkomsten met de medewerkers georganiseerd.
Informele bijeenkomsten waaraan alle leden van het
Bestuur deelnamen. Dit gaf ons de gelegenheid allerlei
zaken met de medewerkers te bespreken en zelf een beeld
te krijgen van de wijze waarop de medewerkers hun
werk bij onze coöperatieve bank ervaren. Ik geloof dat
deze gesprekken van beide kanten op prijs zijn gesteld.
Ze hebben er in elk geval toe bijgedragen dat de afstand
tussen het Bestuur en de medewerkers aanzienlijk is ver
minderd. Ook dat vind ik een positief effect van onze
inspanningen om de wijze van besturen van onze bank
bij de tijd te brengen.'
