Netwerken heeft de toekomst
6
Klassieke organisatievor
men volstaan niet meer.
Hun statische karakter
maakt het ondernemingen
in toenemende mate
onmogelijk gelijke tred te
houden met de dynamiek
van een snel veranderende
wereld, waarin kritischer
wordende klanten degelijk
maatwerk verwachten.
Het ondernemersdenken
verschuift van binnen naar
buiten en richt zich op het
bewaren van een kwets
bare balans met werkne
mers, afnemers en maat
schappij. 'Het nieuwe
ondernemen, het onderne
men in de 21e eeuw,
bestaat meer en meer uit
het tot stand brengen van
samenwerkingsvormen in
flexibele coalities tussen de
leveranciers van kapitaal,
arbeid en intellectueel
eigendom', stelt drs. Her
man Wijffels in zijn voor
woord tot het eind vorig
jaar verschenen boekje
"Samen verder". 'Het
ondernemerschap veran
dert zo van karakter van
contracterend naar facilite-
rend en kaderscheppend.
De toekomst is aan flexi
bele bedrijfseenheden die
gericht zijn op samenwer
king in een netwerkorganisatie.'
Werken aan een cultuuromslag
"Santen verder" is de neerslag van de MBA-afstudeerop-
dracht van Annette Houtekamer-van Dam, senior
accountmanager bi] Interpolis Re, Tonnie Coenen, seg
mentmanager EH en FA bij Rabobank Groesbeek-Millin-
gen aan de Rijn, en Joop Kanen, directeur van de busi
ness unit Schade Particulier bij Interpolis. Zij constateren
dat financiële dienstverleners steeds meer verschuiven
van intern gerichte organisaties - met het accent op behe
ren en beheersen - naar marktgerichte organisaties met
flexibele maatwerkproducten. Opmerkelijk is dat fusies,
maar ook allianties, in hun visie niet de aangewezen weg
et denken in een moderne op klantwaarde
gerichte organisatie verhoudt zich slecht
met het sterk hiërarchisch bepaalde denken
in een klassieke productgerichte organisatie. Mede onder
invloed van Visie '98 en de coöperatievernieuwing bevindt
de Rabobankorganisatie zich in een periode van transfor
matie van de ene denkwijze naar de andere. Daarbij win
nen de contouren van een toekomstige netwerkorganisatie
die klantwaarde levert steeds meer aan scherpte. In de
praktijk gaat dat gepaard met horten en stoten, ook
omdat er allerhande vertragende, soms blokkerende
mechanismen in het spel zijn. Zoals bijna ongrijpbare cul
tuurverschijnselen en een onvoldoende op de gevraagde
verandering ingesteld management. Dit is aan de orde
gesteld in een kort, maar krachtig boekwerkje van drie uit
Rabogelederen afkomstige MBA'ers, die zich verdiepten in
het fenomeen netwerkorganisatie. De titel luidt "Samen
verder"en het sleutelwoord is "samenwerkenEen net
werkorganisatie bestaat uit relatief onafhankelijke eenhe
den elk met een eigen doel. Binnen het verband, en waar
nodig daarbuiten, zijn ze in staat snel en doeltreffend de
juiste verbindingen te leggen.
zijn om de vereiste externe
gerichtheid en flexibiliteit
organisatorisch te onder
bouwen. Daarvoor propa
geren zij de netwerkorga
nisatie, met als belangrijk
kenmerk dat door het ont
breken van hiërarchische
drempels de besluitvor
ming vèel sneller kan ver
lopen. Hiërarchisch den
ken vormt de belangrijkste
blokkade voor de netwerk
organisatie die juist gedijt
bij samenwerken op basis
van competenties. Daarom
hangt het succes van de
netwerkorganisatie sterk
samen met de rol die het
management bereid is te
spelen. Cultuurverande
ring is een must. Als de
cultuur niet mee verandert,
is elke nieuwe structuur
gedoemd te mislukken.
Anderzijds zullen wijzigin
gen in de cultuur andere
wensen op het gebied van
de structuur, i.c. "de
regels", in de hand wer
ken. Zo zal samenwerking
op basis van kwaliteiten en
competenties geleidelijk
tot stand kunnen komen,
omdat men er het nut van
inziet en niet omdat het
structureel wordt opge
legd. Commentaar van de
auteurs is ook dat de cultuuromslag die voor een klantge
richte operatie als Visie '98 nodig is, nog onvoldoende
heeft plaatsgevonden. Doordat "de regels" teveel het lei
dende principe zijn gebleven, richt ook het management
zich nog veel te sterk op het behalen van resultaten door
het eigen onderdeel in plaats van op samenwerking ten
behoeve van de klant. Er valt echter al wel een zekere
kentering te bespeuren. Het is ook niet zomaar dat men
binnen het WAB is begonnen aan een proces van omvor
ming naar een flexibele netwerkorganisatie.
