Inspanningsverplichting
Hij toont zich er sterk van bewust dat de medewerkers
tijdens de C oöperatiediscussie te zeer op afstand zijn
gehouden. 'De primaire verantwoordelijkheid voor de
besluitvorming in een dergelijk proces ligt natuurlijk bij
de colleges van de lokale banken. Maar de medewerkers
hadden over elke stap geïnformeerd moeten worden.
Rabobank Nederland gaat hier niet vrijuit. Daar hadden
we een goede manier voor moeten vinden. Want wie
moeten er gaan zorgen voor al die extra leden? Nu wordt
het des te moeilijker. Als je niet op de hoogte bent gehou
den, ben je ook niet gecommitteerd.' Hij
gelooft dat het effectueren van de uitkom
sten van de Coöperatiediscussie über
haupt nog een harde dobber zal blijken.
Vanuit zijn positie weet hij dat de Angel
saksische invloeden binnen de organisatie
inmiddels diep gaan. De cultuurverschil
len kunnen niet worden weggepoetst. Met
de komst van investment banking zijn ze nog sterker
naar de voorgrond gekomen. 'Hoewel er ruimte moet
zijn voor een zekere differentiatie, ben ik van mening dat
het hele management van deze organisatie ten aanzien
van de oöperatiediscussie een onvoorwaardelijke
inspanningsverplichting heeft.' Zelf gelooft hij heilig in
het coöperatieve concept, niet in de laatste plaats omdat
het ook zo'n unieke marketingformule in zich bergt. Het
schenkt vertrouwen naar de toekomst. Daarom roemt hij
ook het fenomenale aanpassingsvermogen van de organi
satie. 'Als socioloog van huis uit heb ik oog voor het per
manent gestructureerde proces van organisatieontwikke
ling dat de Rabobank eigen is. Daardoor zijn we
gedwongen tot het maken van goed doordachte bewegin
gen. We hebben die unieke dwang tot expliciteren, dis
cussiëren, zonodig bijstellen en pas dan invoeren.'
"Gejaagd door de bank"
Kort kijken we terug op zijn periode bij het WAb. Hij
heeft er met veel plezier gewerkt. Vrijgemaakt van de
sociale dimensie, waren het jaren van een persoonlijke
ontplooiing in een volstrekt andere richting. Met de per
soon Burghouts ontplooide ook de Rabobank zich snel
verder. Eind jaren '80, begin jaren '90 zette de bank zich
steviger bij het MKB op de kaart. In organisatorisch
opzicht sorteerde het WAB met Burghouts voor op de
latere segmentering door integrale productmarktgroepen
in het leven te roepen. Het Centrum voor Betalingsver
keer is een mooi voorbeeld. Ook werd een begin gemaakt
met het transparanter en efficiënter maken van de kos-
tenstromen vanuit het WAB naar de lokale banken. Als
boegbeeld voor de organisatie stuitte Burghouts in soort
gelijke pogingen naar buiten toe op de tariferingsperike
len in het particuliere betalingsverkeer. Hoewel hij onver
minderd van mening is dat het verhaal helder en
noodzakelijk was, werd het een zware strijd. 'Dat we een
maatschappelijke hobbel te nemen hadden, was op voor
hand duidelijk. Wat ons vooral opbrak, waren de onvol
doende mogelijkheden om deze - voor het publiek ingrij
pende, maar zeker niet onvoordelige beweging - landelijk
publicitair te ondersteunen. De Postbank ontpopte zich
daardoor met haar "gratis" propositie tot een enorme
stoorzender. Als organisatie hebben we flink lering
getrokken uit die strijd.' Toen de kruitdampen begin
jaren negentig optrokken, bleven er bij Paul Burghouts
sporen achter in het persoonlijke vlak. Nu hij zijn functie
neerlegt, hoopt hij voor zichzelf eindelijk weer een goede
balans te vinden. 'Ik wil iedereen op het hart drukken dar
je alleen zelf verantwoordelijk bent voor
]je gezondheid en welbevinden, kortom
voor je eigen balans. Er is niemand die
daar voor je op let. Als je, zoals ik, niet
over een intern waarschuwingssysteem
beschikt, kan de prijs totaal onverwacht
heel hoog blijken.' Tevreden stelt hij vast
dat de Arbodienst tegenwoordig veel aan
preventie probeert te doen. Hij wijst op een project als
"Gejaagd door de bank" dat op het tijdig onderkennen
van allerhande stresssignalen hamert. Dat is voor hem,
nu hij afscheid neemt, niet meer zo relevant, want jagen
laat Paul Burghouts zich in ieder geval niet meer.
