Een bank van mensen
H
4
Hij kwam in '75 vanuit de industrie naar de Rabobank om 'eens een
paar jaar aan de dienstverlening te ruiken'. Het werden er bijna
vijfentwintig. 'Hele mooie', want z'n sympathie voor 'die bank van
mensen' is groot. Een echte bankier is hij zich nooit gaan voelen. Als
socioloog van huis uit heeft hij iets met dat 'permanente
organisatieontwikkelingsproces'en 'fenomenale
aanpassingsvermogen' van de Rabobank. Hoofddirectielid drs. Paul
Burghouts stuwde de Rabobank tot tweemaal toe voort vanuit het
sociaal domein. In de tussenliggende periode gaf hij zijn beste
krachten aan het Werkgebied Aangesloten Banken.
et lijdt voor mij geen twijfel dat colleges van
lokale banken in het bijzonder een verantwoor
delijkheid dragen voor het personeelsontwikke
lingsbeleid. Die telt minstens even zwaar als de verant
woordelijkheid voor bijvoorbeeld her financierings
beleid.' Burghouts onderstreept dat de zorg voor het
"human capita!" de laatste jaren alleen nog ntaar aan
gewicht heeft gewonnen. 'Het zijn de mensen die deze
bank maken', zegt hij. 'Dat wordt ook in steeds bredere
kring zo gezien. Als we in staat zijn dat goed te waarde
ren, komt de rest nagenoeg vanzelf.' Het gaat om ont
plooiing in de meest ruime zin van het woord. Dat vraagt
een ander type leiderschap dan de van
ouds stevig ingeburgerde hiërarchische
aansturing. 'In deze tijd willen en kunnen Investeren in
mensen binnen bedrijven hun eigen ver eigen employ-
antwoordelijkheid oppakken. Dat vraagt ability is een
een coachend management.' Anderzijds must
benadrukt hij dat medewerkers ook moe-
ten willen investeren in hun employabi-
litv. Anders is er de reële kans dat men buiten de boot
valt. De vorderingen die de organisatie maakt, stemmen
hem overigens zeer tevreden. De explosieve toename in
gevolgde cursussen en een MBA-traject dat uitstekend
loopt, vormen daarvoor een prima indicatie. 'De verbre
ding en verdieping is enorm.'
HRM: factor van groot belang
'Toen ik begin jaren '80 binnen de Hoofddirectie de ver
antwoordelijkheid kreeg voor het sociaal domein, lagen
de zaken overigens volstrekt anders', memoreert hij.
'Hoewel ik het destijds al wel als een uitdaging zag, kon
er van een echt personeelsontwikkelingsbeleid nog geen
sprake zijn. Management en medewerkers waren er abso
luut niet aan toe. De materiële kant van wat destijds nog
"Arbeidszaken" heette, overheerste volledig. Ik heb me
toen bijvoorbeeld sterk gemaakt voor onze toetreding tot
de banken-cao. Tot die tijd waren we altijd "volgend"
geweest. Ook de oprichting van de Centrale Adviesraad
Arbeidsaangelegen heden Rabobankorganisatie, de
CAAR, heeft mijn volle aandacht gehad.' Ken illustratie
van de wel zeer specifieke positie van de Rabobank in die
periode, is ook dat de mogelijkheid om gebruik te maken
van de WAO praktisch niet werd benut. In voorkomende
gevallen werd het salaris vaak gewoon doorbetaald. In
'86 kreeg hij het Werkgebied Aangesloten Banken als
aandachtsgebied om halverwege de jaren '90 weer terug
te keren naar het sociaal domein. 'Inmiddels stond het
personeelsontwikkelingsbeleid er wel hoog op de agenda.
Door de toegenomen complexiteit van de dienstverlening
aan de klanten en de ontwikkeling van de informatie
technologie is Human Resources Management een factor
van groot belang geworden. Mede door de schaarste op
de arbeidsmarkt is de voedingsbodem voor dat beleid
nog eens drastisch toegenomen.'
Rabospecifieke CAO
'Ik zeg met klem dat we nog een hele weg te gaan heb
ben, maar ik ben van mening dat het HR-beleid zoals de
Rabobank dat voert momenteel zijn weerga niet kent.
Het is ook erg specifiek gebleven, geïnspireerd door de
andere oriëntatie die deze organisatie eigen is. Als coöpe
ratieve dienstverlener kijken wij anders naar de mede
werker dan de concurrentie. Daar heeft
men ook wel de motivatie om naar mede-
werkerswaarde te streven, maar vanuit
een andere optiek. Uiteindelijk zal deze
kostenpost zich toch dienen te verhouden
met de doelstelling van een zo riant moge
lijke shareholder-value. Ons oogmerk ligt
zuiver in het bevorderen van de coalitie
tussen klant en medewerker. Daarom kun je zeggen dat
werken aan medewerkerswaarde ons aan het hart gebak
ken zit. Ons HR-beleid is daaraan instrumenteel. Overi
gens is het ook voor ons in menig opzicht nog weerbar
stige materie.' Hij onderkent dat een meer Rabo
specifieke invulling van het arbeidsvoorwaardenpakket
zou kunnen helpen. De tijd lijkt hem zo langzamerhand
rijp om weer afscheid te nemen van de banken-CAO.
Met ondertussen zo'n 50 000 Rabobankmedewerkers is
er ook meer dan voldoende kritische massa.
