Rabobankbestuurder:
aantrekkelijke functie?
Het was een prachtbaan.' Zo'n uitspraak hoor je
regelmatig uit de mond van Rabobankbestuur-
ders die na vele jaren en vaak omdat de statu
taire termijn is bereikt hun bestuursfunctie neerleggen.
Met pijn nemen ze afscheid van een functie die hen in
staat stelde, midden in de samenleving, betrokkenheid te
tonen bij de plaatselijke gemeenschap. Ook hij zittende
en recent aangetreden bestuurders tref je al vaak een
soort virus aan dar hen direct al met veel enthousiasme
over hun functie bij de Rabobank laat praten.
Maar is een bestuurlijke functie bij een lokale Rabobank
eigenlijk nog wel zo aantrekkelijk?
Onlangs ontving ik een brief van een gewaardeerde en
ervaren bestuurder die zich afvroeg of de Rabobank in de
toekomst nog wel voldoende goede bestuurders zal kun
nen vinden die bereid zijn een dergelijke taak en verant
woordelijkheid op zich te nemen. Hij schreef de brief
naar aanleiding van het in de pers hreed uitgemeten
aftreden van de bestuurscolleges van een lokale bank. Op
zich een dramatische gebeurtenis, niet alleen voor de
betrokkenen zelf, maar ook voor hun bank en de gehele
organisatie. Voor de briefschrijver was er overigens geen
twijfel dat bestuurders verantwoordelijk zijn met alle
consequenties van dien, zelfs als dit zou betekenen dat ze
hun functie beschikbaar moeten stellen. Maar hij vroeg
zich gelijktijdig af hoe bestuurders in een steeds com
plexere (bancaire) wereld hun verantwoordelijkheid kun
nen blijven dragen, zonder dat het besturen en toezicht
houden ontaardt in het "op de stoel van de directeur
gaan zitten".
Zo'n brief zet je aan het denken.
De Coöperatiediscussie heeft veel in beweging gebracht,
zeker op bestuurlijk niveau. De verantwoordelijkheden
zijn scherper gedefinieerd waardoor ook hogere eisen
kunnen en moeten worden gesteld aan leden van bestu
ren en raden van toezicht. Het besturen en toeziehthou-
den bij een Rabobank is geen vrijblijvende zaak, maar
een bijna professionele bezigheid die een grote inzet
vraagt, waarvoor je gekwalificeerd moet zijn en waarbij
je nooit bent "uitgeleerd". Het feit dat veel bestuurders
hebben ingetekend op de workshop "Besturen en Toe
zichthouden" mag een bewijs zijn dat dit besef breed
in de organisatie is doorgedrongen.
Maar die nieuwe visie op het besturen stelt ook
andere eisen aan de verhouding tussen de lokale
banken en Rabobank Nederland. Ook die zal een
verdere groei naar volwassenheid te zien moeten geven.
Kn ook daar is nog een weg te gaan. Rabobank Neder
land en de lokale banken moeten elkaar veel nadrukkelij
ker leren aanspreken op eikaars verantwoordelijkheden.
Daarbij is iedere vorm van "wolligheid" uit den boze.
Dit kan gebeuren tijdens kringvergaderingen en bij de
regiobezoeken van de Raad van Beheer, maar ook tijdens
de beleidsgesprekken met de regiodirectie en het perio
dieke overleg met de accountantsdienst. Dit alles moet in
een sfeer van vertrouwen en openheid plaatsvinden, zon
der verborgen agenda's en zonder elkaar zwarte pieten
toe te schuiven. I n als het nodig is, kan en moet er ook
worden ingegrepen. Op onderdelen zullen we de teugels
moeten aanhalen. Vaak zal dat - zoals bij de effecten
dienstverlening - een kwestie zijn van hart! nodig ach
terstallig onderhoud.
Volwassen verhoudingen en duidelijke spelregels moeten
gekwalificeerde bestuurders in staat stellen hun rol goed
in te vullen.
Besturen en toezichthouden bij een Rabobank blijft
onder die omstandigheden een boeiende en aantrekke
lijke bezigheid.
Hans Roosen
