Bert Trienen: 'We merkten dat deze denkwijze aansloeg.'
Twente in 2010
De commissie ging begin vorig jaar aan de slag. In drie
brainstormsessies werd stevig gediscussieerd over de toe
komst van Twente. Als "richtpunt" werd het jaar 2010
genomen. Daarnaast interviewden steeds twee leden van
de commissie deskundigen uit de streek. Op die manier
werden ook de visies verzameld van specialisten op uit
eenlopende terreinen. Ontwikkelingen werden geïnventa
riseerd in de sfeer van het openhaar bestuur, de agrari
sche wereld, de ruimtelijke ordening, de economie, de
wereld van technologie en innovatie, en dergelijke. 'Op
deze wijze verzamelde de commissie een omvangrijke
hoeveelheid buitengewoon boeiende informatie', aldus
Grooters. 'Uit die informatie schiftten we uiteindelijk
toekomstbeelden, die we hebben verwerkt in drie scena
rio's. Dat was het basismateriaal dat we met de banken
uit ons kring hebben besproken.' Hiervoor werden de
bestuursvoorzitters en de directeuren van de banken uit
genodigd. Trienen ki|kt er met plezier op terug. 'Aller
eerst hebben we door een groep acteurs scenario's laten
uitbeelden. Dar maakte al veel los. Vervolgens hebben de
aanwezigen /.ich onder begeleiding van leden van de
commissie bezig gehouden met scenario's. Voor hen was
het een eerste kennismaking. Maar we merkten wel dat
deze denkwi|/e aansloeg.'
Met leeswijzer
Mede op basis van deze ervaringen werden vervolgens de
drie scenario's aan de banken aangeboden ten behoeve
van de eigen discussie. Grooters over deze fase van het
proces: 'We hebben de scenario's voorzien van een aantal
vragen en een soort leeswijzer om een zekere structuur in
de discussies te krijgen en uniformiteit bij de terugrap
portage. We hebben de ontvangers erop gewezen dat het
lezen van scenario's een inspannende zaak is. Je moet er
de tijd voor willen nemen om gevoel te krijgen voor de
beleidsmatige vragen die bepaalde ontwikkelingen met
zich brengen. 'Bovendien is bij de discussies op de ban-
hoe je het beste op mogelijke ontwikkelingen kunt antici
peren. Je vraagt je daarbij af welke strategische opties er
zijn. Je bepaalt een visie en daarop baseer je je strategie.
Zo'n proces verloopt met veel meer onzekerheden - de
verre toekomst is immers volstrekt onbekend - maar
bepaald niet vrijblijvend. Je moet het eens worden over
bepaalde thema's en je moet samen bepalen hoe je die in
de toekomst een plaats in je beleid wilt geven. Welke
consequenties ze kunnen hebben voor je eigen bank en
voor de regio. 1 let werken met scenario's, het scenario-
denken, eindigt dus niet met een blauwdruk dat er in het
jaar X nog zoveel banken over zullen zijn.'
Harry Arkesteijn: 'Grip op onzekerheden.'
ken ondersteuning verleend door leden van de commis
sie', vult Slijkhuis aan. 'Aanvankelijk ontmoette ik daar
enige scepsis en onwennigheid, maar werkende weg nam
de belangstelling duidelijk toe. Het grote voordeel van
deze kring-brede aanpak is bovendien dat er sprake is
van een gemeenschappelijk taalgebruik. Banken beginnen
meer begrip te krijgen voor elkaar. Bovendien stellen ze
vast dat andere banken vaak met dezelfde onzekerheden
te maken hebben, dus dat men veel van elkaar kan leren.
Men is meer en meer bereid met elkaar samen te wer
ken.'
Nog dit voorjaar zal het eindrapport van de commissie
aan het kringbestuur worden aangeboden en in de kring
aan de orde worden gesteld. De uitkomsten van de dis
cussies bij de banken worden erin verwerkt. Hoewel de
inhoud nog niet vaststaat, zal volgens commissievoorzit
ter Trienen het rapport majeure ontwikkelingen moeten
bevatten, voorzien van een aantal opties over de wijze
waarop de kringbanken hiermee om kunnen gaan.
'Iedere bank bepaalt dan individueel wat dit voor de
eigen situatie betekent. We willen geen dichtgetimmerd
rapport aanbieden met een expertachtige slotconclusie.
Conclusies laten we graag aan de banken zelf over.'
19
