Twente denkt strategisch
Eigenlijk wilde het kringbestuur Twente de banken voorstellen een structuuronderzoek in te stellen. De uitkomsten ervan
zouden helpen om vragen over schaalgrootte en al dan niet wenselijke fusies te beantwoorden. Een structuurcommissie
werd ingesteld, maar vrijwel tegelijkertijd kondigden zich reeds enkele fusies aan. De urgentie voor een structuuronderzoek
verminderde. Maar het nadenken over de verdere toekomst van Twente bleef wel urgent. Op voorstel van de
structuurcommissie besloot het kringbestuur daarom een ander middel in te zetten: denken in scenario's.
Harry Grooters: '..een inspannende zaak'
Voor dit interview zijn in het regiokantoor te Zwolle
vier personen bijeengekomen. Ze hebben een rol
gespeeld in het proces dat eind '97 startte en dit
voorjaar een 'formele' afronding zal krijgen. Het zijn bert
Trienen, voorzitter van de structuurcommissie, lid van de
Raad van Toezicht van de Rabobank Noord-West Twente
en toekomstig voorzitter van de kring Twente. Ook alge
meen directeur Harry Grooters van de Rabobank Dene-
kamp-1 attrop-Tilligte is van de partij. Van de kant van
Rabobank Nederland hebben zich adjunct regiodirecteur
Cees Slijkhuis en Harry Arkesteijn van de Stafgroep Stra
tegie bij het gezelschap gevoegd. Alle vier maken deel uit
van de uit elf personen bestaande structuurcommissie die
de plannen rond het scenariodenken hebben ontwikkeld
en begeleid. Met uitzondering van de twee projectleiders
van Rabobank Nederland zijn de overige leden van die
commissie bestuurders en directeuren van de ruim 15
Twentse banken.
Geen blauwdruk
Het was de leden van de structuurcommissie al snel dui
delijk dat de kring eind '97 weinig behoefte had aan een
structuurrapport. 'We hebben hier al veel fusies meege
maakt', aldus Trienen, 'fusies die vaak op een natuurlijke
wijze tot stand zijn gekomen op initiatief van de banken
Cees Slijkhuis: 'Aanvankelijk enige scepsis ontmoet.'
zelf. In de commissie vonden we het wel van belang om
met onze banken een proces te starten gericht op de toe
komst van deze bijzondere regio en de rol die de Twentse
Rabobanken daarin zouden willen spelen. Daarvoor heb
ben we contact gezocht met de Stafgroep Strategie in
Utrecht die goede ervaringen heeft met het werken met
scenario's als ondersteuning in het proces van strategie
ontwikkeling. Die vorm sprak ons erg aan.' Arkesteijn
legt het specifieke van het werken met scenario's uiteen:
'Bij een structuurrapport ga je uit van het hier en nu. Je
brengt de huidige markt in beeld, je kijkt naar penetratie
graden, productafname, concurrentie, je sterke en
zwakke punten, en je geeft een schets van de meest wen
selijke bancaire structuur om de klanten en de eigen
markt te kunnen bedienen. Je wijst als het ware banken
aan die voor fusie in aanmerking komen. Ik vind dat een
prima methode als er twijfels zijn of de schaal van ban
ken adequaat is. Werken met scenario's is iets heel
anders. Door middel van scenario's probeer je mogelijke
toekomstige ontwikkelingen te beschrijven. Werken met
scenario's als mogelijke toekomstbeelden helpen je 'grip'
te krijgen op onzekerheden. Om tot enkele scenario's te
komen, is een heel proces nodig waarbij zekerheden en
onzekerheden in beeld worden gebracht in enkele consis
tente verhalen. De kernvraag in het strategische proces is
I 8
