'We hebben de juiste koers te pakken.'
Vier jaar geleden trad Wytze de Jong aan als hoofd van het Directoraat
Personeel van Rabobank Nederland. Zijn eerste prioriteit lag bij het verder
professionaliseren van Management Ontwikkeling. Als regiodirecteur had hij
het cruciale belang ervan bij lokale banken ervaren. In de afgelopen jaren is er
op het hele terrein van het Human Resource-beleid veel gebeurd: 'Ik durf rustig
te stellen dat we met ons beleid goede voortgang maken. Onze directeuren
hebben hun veranderende rol opgepakt en onze medewerkers geven er blijk van
dat ze de verantwoordelijkheid voor hun eigen loopbaan aankunnen.'
p 22-jarige leeftijd begon de in Friesland geboren
en getogen De Jong bij de "bank van Lammert
Segaar", de legendarische pionier-directeur op het
nieuwe land in Oostelijk Flevoland. 'Hij heeft me onder
primitieve omstandigheden het vak bijgebracht', aldus
De )ong. Na een directeurschap in Delden en Deventer
werd De Jong in 1987 benoemd tot regiodirecteur in
Friesland. Drie jaar later werd zijn werkgebied uitgebreid
tot Noord-Nederland. In 1994 volgde zijn benoeming tot
directeur en kreeg hij de leiding over het directoraat Per
soneel. 'Van huis uit ben ik dus geen echte personeels-
man, maar ik word geboeid door bestuurlijke en beleids
matige processen en juist dat vind ik sterk terug in deze
functie, waar het vormgeven van het Human Resource-
beleid centraal staat. 1 let grote belang daarvan is binnen
onze organisatie onomstreden en in feite ook nog 'ns
bevestigd door de uitkomsten van de Coöperatiediscus
sie. Als wij stellen dat we klantwaarde willen leveren,
dan zullen we dat wel via onze medewerkers moeten
doen. Ons streven is erop gericht tot volwassen arbeids
terhoudingen te komen. Zo'n jaar of drie geleden is dat
concreet gemaakt in de nota Op weg tiaar nieuwe
arbeidsverhoudingenDie nota is organisatiebreed
besproken en onderschreven. Daarmee beschikt de orga
nisatie over een eigentijds kompas. Het valt me op dat
met name onze directeuren die het MBA-traject hebben
doorlopen een grote affiniteit met deze vorm van perso
neelsontwikkelingsbeleid hebben, waarhij de manager
veel meer in een coachende en stimulerende rol optreedt.'
Zorg voor goed management
Toen De Jong in 1994 in zijn nieuwe functie aantrad, lag
zijn eerste prioriteit bij de zorg voor goed management
op lokaal en centraal niveau. Organisatorisch stond de
afdeling MO - Management Ontwikkeling - nog in haar
kinderschoenen. Dit beleidsterrein worstelde met een
structureel tekort aan potentials en een gebrekkig func
tioneren van interim-management. 'En dat alles in een
tijd die snel aan het veranderen was, waar de werkdruk
en de concurrentie snel toenamen en waar nieuw beleid -
zoals Visie '98 - om een andere managementstijl vroeg.
Veel managers dreigden vast te lopen of waren dat al. Kr
was dus werk aan de winkel, ook in de sfeer van
managementopleidingen', herinnert De Jong zich. I lij
vervolgt: 'Nu kunnen we vaststellen dat MO op het
gewenste niveau functioneert. Zo wordt ruim 90% van
de daarvoor in aanmerking komende functies door
inschakeling van MO vervuld. Ook managers op het
tweede echelon en andere potentials behoren rot de doel
groep van MO. We hebben een goed stelsel van opleidin
gen voor managers, zoals de MBA-opleidingen in Rotter
dam en Nijenrode, de Heao-opleidingen, maar ook de
leergang Coöperatief besturen en managen hoort in dat
rijtje thuis. De RabobankAcademie werkt professioneel
en heeft voor veel andere grote bedrijven een voorbeeld
functie. We beschikken nu ook over een soepel functione
rende afdeling die interim-managers beschikbaar kan
stellen. Onze Hoofddirectie vergadert eenmaal in de twee
weken over managementontwikkeling en volgt managers
op de voet. We hebben de juiste koers te pakken,' consta
teert De Jong.
Gezamenlijk belang
Hij vervolgt: 'De zorg voor een goed management zal
onze voortdurende aandacht moeten houden. We mogen
niet verslappen. Er worden blijvend hoge eisen aan het
management gesteld. Denk maar aan ontwikkelingen in
de sfeer van informatietechnologie, nieuwe vormen van
communicatie, de komst van de euro. Maar ook de
gevolgen van de 36-urige werkweek en de uitkomsten
van de Coöperatiediscussie vragen nogal wat van het
management. Ook daarom ben ik van mening dat al
onze directeuren - in feite alle leden van onze manage
mentteams - in de gelegenheid moeten worden gesteld
opleidingen op MBA-niveau, of althans modules daaruit,
te volgen. Vergeet bovendien ook niet dat het niveau van
onze medewerkers ook snel stijgt. Je hebt met kritische,
individualistische en deskundige mensen te maken.
Klantwaarde realiseren zonder ook de medewerkers-
waarde te verhogen is een utopie. Van die volwassenheid
vind ik in ons Sociaal Plan een goede illustratie: als de
medewerker op een volwassen manier met zijn toekomst
bezig is, mag hij van de manager support verwachten.
Die toekomst kan dan - wat ons betreft - bij de Rabo
bank liggen. Het Sociaal Plan definieert die verhoudingen
in enkele zinnen en raakt daarmee de kern van ons
beleid.' Met tevredenheid kijkt De Jong terug op de ont
wikkelingen van de voorbije jaren. Toch is hij bepaald
niet zonder zorg: 'Voor bepaalde strategische functies
worden we met een toenemende krapte op de arbeids-
I O
