In de hoofden en de harten
8
onderling, maar verbindt ook de bank met
haar omgeving. En dat blijft niet
onopgemerkt.
Hoekstra (r.>: 'Dat onderscheid is ook hard nodig, want
de concurrentie is moordend.' Naast hem voorzitter
Van Rossum.
n 1995 fuseerden de Rabobanken in Den Haag,
Seheveningen en Rijswijk tot Rabobank Den Haag
en omgeving. Er ontstond een bank met een groot
kantorennet, ongeveer 230 fte's en een balanstotaal van
f 1,2 miljard. Maar ook een bank waarin de culturen van
de samenstellende delen nog goed herkenbaar waren. Het
directieteam van de bank kreeg een nieuwe aanvoerder in
de persoon van ir. Ane Hoekstra, terwijl ook het bestuur
met ir. Hans van Rossum een nieuwe voorzitter kreeg.
Hoekstra is in 1975 bij de Rabobankorganisatie in dienst
getreden, hij was jarenlang actief als adjunct regiodirec
teur en maakte tussen 1989 en 1995 een uitstapje als
Algemeen Secretaris van de KNOV, de organisatie voor
het midden- en kleinbedrijf die inmiddels is opgegaan in
MKB-Nederland. Van Rossum startte zijn loopbaan in
het onderwijs, was - onder meer als wethouder - betrok
ken bij politiek Rijswijk en is thans werkzaam bij het
Productschap voor de Zuivel. Voorafgaand aan de fusie
vervulde hij bij de Rabobank Rijswijk een bestuursfunc
tie. Naast het voorzitterschap van de Rabobank Den
Haag is hij ook voorzitter van de kring Midden-Holland
en heeft een aantal andere functies binnen de Rabobank
organisatie. Inmiddels werken 280 fte's bij de bank en
bedraagt het balanstotaal f 1,8 miljard.
Cultuur als eerste
De "oude" Rabobank Den Haag zelf is eveneens het pro
duct van een fusie. Jarenlang hadden de in de Residentie
gevestigde Boerenleenbank en Raiffeisenbank elkaar ste
vig beconcurreerd. De onderlinge verhoudingen waren
moeizaam en de fusie kwam pas tot stand toen in den
lande vrijwel alle voormalige Raiffeisen- en Boerenleen
banken waren samengegaan. Het gevolg was dat de
Rabobank Den Haag e.o. nog weinig "smoel" in de
markt had toen de fusie met Seheveningen en Rijswijk
plaatsvond. 'Voor het bestuur en de directie was dit aan
leiding zich heel nadrukkelijk te bezinnen op de beleids
prioriteiten', aldus Hoekstra. 'Ten tijde van onze fusie
was de Rabobankorganisatie volop bezig zich op basis
van Visie '98 een nieuwe marktbenadering eigen te
maken. Rabobank Nederland had daartoe het Focus-
traject ingezet en het regiokantoor benaderde ook onze
bank om hierin te participeren. In goed overleg met het
bestuur is toch voor een ander traject gekozen.' Van Ros
sum vult aan: 'Onze eerste prioriteit lag aan de cultuur
kant. Ook voor ons als bestuur was het overduidelijk dat
we allereerst van de drie gefuseerde banken 'n eenheid
dienden te smeden en dat van daaruit een op onze situ
atie toegesneden marktbenadering zou moeten ontstaan.
Daarin konden ook de uitgangspunten van Visie '98 hun
plaats krijgen.' Met inschakeling van externe adviseurs is
binnen de bank een jaar lang stevig gediscussieerd. Het
managementteam formuleerde een eerste concept van een
ambitiestatement. Dit document werd nader gepreciseerd
in de verdere discussies met de medewerkers en vertaald
in een aantal resultaatgebieden en kernwaarden. Hoek
stra hierover: 'Met onze mensen hebben we ons over een
aantal vragen gebogen, zoals "waar verdienen we als
'De Rabobank heeft een eigen profiel en spant zich dagelijks in om dat écht waar te maken.' Het lijkt een citaat uit een
advertentietekst, bedacht door een professioneel bureau. Het zijn echter de woorden van de burgemeester van Den Haag in een
brochure van de aldaar gevestigde Rabobank.
De woorden van burgemeester Deetman
markeren de uitkomsten van een stevige
cultuuromslag bij de bank: een inspirerend
ambitiestatement verbindt de medewerkers
