dit terrein. Die gaat bepaald verder dan het verstrekken
van langlopende leningen, maar richt zich op zeer specia
listische producten en diensten. Onze dienstverlening is -
net als in de agrarische sector - kennisgedreven. Zo
wordt ook in de adviessfeer steeds vaker een beroep op
onze mensen gedaan. Geen enkele concurrent heeft dit
zelfde specialisme op mondiaal niveau in huis. Je mag
rustig stellen dat we op dit terrein een niche-speler van de
eerste orde zijn. Wereldwijd zijn we bij een groot aantal
financiële transacties betrokken.'
Samenwerking met lokale banken
In de gezondheidszorg op de Nederlandse markt werkt
Rabobank International samen met lokale banken. Ried-
lin daarover: 'We profiteren daarbij ten volle van de vele
bestaande netwerken. In mijn beleving verloopt die
samenwerking perfect. Er gaat veel synergie van uit. Dat
werkt in ons voordeel, maar evenzeer in dat van de
lokale banken.' Ook bij zijn andere aandachtsgebied,
International Private Banking, is Riedlin te spreken over
de samenwerking op lokaal niveau. 'Deze afdeling
bedient veel klanten van lokale banken die zich in het
buitenland vestigen. Het zijn vaak ondernemers die hun
werkzaamheden hebben beëindigd. Vanuit zo'n zeven
kantoren over de hele wereld worden deze klanten bege
leid, waarbij onze nadrukkelijke stelregel is dat we de
vigerende fiscale regels nauwgezet in acht nemen', aldus
Riedlin. Inmiddels wordt door dit onderdeel van Rabo
bank International al meer dan 12 miljard gulden vermo
gen beheerd. Klanten die zich in België willen vestigen
worden overigens niet door Rabobank International zelf,
maar door Schretlen Co bediend. Deze private bank,
een volle dochter van Rabobank Nederland, beschikt
daartoe onder meer over een vestiging in Antwerpen.
Oost-Europa
Eind 1994 opende de Rabobank haar eerste kantoor in
Oost-Europa. Het was een vertegenwoordiging in Hon
garije met een bescheiden bezetting. 'Dat was nog maar
vier jaar geleden', constateert Riedlin. 'Sindsdien heeft
ook ons vestigingennet in dat deel van Europa zich voor
spoedig ontwikkeld. Vestigingsplannen werken we uit in
overleg met de lokale banken en met onze buitenlandse
kantoren en vaak op verzoek van groepen klanten. Daar
bij zijn we ons ervan bewust dat het uitbreiden van ons
net geleidelijk zal moeten plaatsvinden. Het openen van
kantoren betekent heel veel in termen van medewerkers
en van geld. Er moet sprake zijn van een gezonde rende
mentsverwachting. Dat geldt zowel voor een volledig
operationeel kantoor met een bezetting van zo'n honderd
medewerkers, als voor de vestiging van een vertegen
woordiging met enkele medewerkers. Er moet veel
marktonderzoek plaatsvinden en er moet energie wor
den gestoken in het aantrekken en opleiden van mede
werkers. Je kunt je hierbij geen mislukkingen permitte
ren. Ik realiseer me hierbij dat lokale banken wel 'ns
ongeduldig worden. Voor hun klant is het vaak van
groot belang dat de Rabobank in een bepaald land aan
wezig is. Maar als we daar geen kantoor hebben, kijken
we toch op welke wijze we een dergelijke klant - eventu
eel met inschakeling van een daar gevestigde collegabank
- kunnen bedienen. Ik trek wel eens een parallel tussen
de ontwikkeling van ons buitenlandse kantorennet en die
van de stadsbanken in ons eigen land. Hoeveel geld en
tijd heeft dat niet gekost? En dat in een situatie waar we
de markt kenden en de Rabobank een bekende financiële
instelling was! Enig geduld is dus wel op z'n plaats. We
beschikken inmiddels over een operationeel kantoor in
Polen. Binnenkort openen we er een in Moskou. Daar
naast hebben we nog ons kantoor in Hongarije en -
sinds kort - in Kiev in de Oekraïne. Voor de komende
jaren verwacht ik overigens dat we nog in meer landen in
het voormalige Oostblok kantoren zullen vestigen. Maar
de Rabobank kiest voor een geleidelijke en beheersbare
groei. Het overnemen van een bestaande bank sluiten we
niet uit - we hebben dat bijvoorbeeld in Polen en in
Australië gedaan - maar we zijn daar heel terughoudend
in. We kiezen liever voor een organische groei.'
Mailbox lezen
Riedlin en zijn mensen hebben de afgelopen maanden
hun handen vol gehad met de rampzalig ontwikkelingen
in Azië en met name in Indonesië. 'Het eerste wat ik
's ochtends deed, was mijn mailbox lezen met de berich
ten van onze vestigingsmanagers aldaar. Zo bleef ik per
fect op de hoogte van de actualiteit. De crisis is bepaald
nog niet voorbij en we zullen echt wel schade in het kre-
dietbedrijf oplopen, maar onze operationele resultaten
hebben er tot nu toe niet onder te lijden gehad. Met zeer
veel creativiteit zijn we onze klanten in dat deel van de
wereld blijven bedienen. Je ziet dan ook de grote voorde
len van ons brede vestigingennet in Azië. Men heeft colle
giaal zo nodig eikaars werk overgenomen waardoor de
dienstverlening vrijwel ongestoord kon worden geconti
nueerd. De situatie in Indonesië was natuurlijk het ergste.
Toen de rellen in Jakarta hun hoogtepunt bereikten, heb
ben we de kinderen en partners van onze medewerkers
naar Singapore geëxpatrieerd. De medewerkers op de
bank zijn zo lang mogelijk aan het werk gebleven. Door
hun inventiviteit hebben ze nog veel voor hun klanten
kunnen betekenen. Door een goede back-up systematiek
konden we de bank ook administratief in de lucht hou
den. Ook dat was in het voordeel van onze klanten. In
totaal is ons kantoor in Jakarta één dag gesloten geweest.
De dag na het aftreden van Soeharto kwam de eerste
medewerker alweer terug. De rest volgde kort daarna.
Binnen enkele dagen waren de gezinnen herenigd. Ik ben
trots op de opstelling van onze mensen in Jakarta. Ze
hebben onder moeilijke en angstige omstandigheden hun
werk voortgezet en hebben op een bijzondere wijze dui
delijk gemaakt wat klantwaarde in zo'n bizarre situatie
kan betekenen.'
