Het is een team van tien personen, waarvan er acht bui
tenlander zijn. Dat team vormt een aardige afspiegeling
van de populatie van Rl. Nog maar een procent of dertig
is Nederlander. Het is dus niet zo verwonderlijk dat
Engels onze voertaal is, ook hier in Utrecht. Onze termi
nologie is eveneens volledig Engelstalig. In ons manage
mentteam besluiten we over het zelf bouwen van syste
men of de aankoop ervan, maar ook over het eventueel
uitbesteden aan derden van bepaalde uitvoerende werk
zaamheden. Ook bekijken we of we bijvoorbeeld in
Utrecht transacties kunnen verwerken voor onze buiten
landse kantoren. Dat kan forse kostenbesparingen ople
veren. Afstand speelt daarbij geen rol, wel de tijdzones.
We zitten natuurlijk over de hele wereld. Als het ene kan
toor sluit, gaat het andere open. Het doel van dit
managementteam is ook dat we niet op twintig plaatsen
het wiel uitvinden. Als dat zinvol is, kunnen buitenlandse
kantoren met hun eigen systemen werken. We willen
zoveel mogelijk verantwoordelijkheden bij onze vestigin
gen leggen. De ervaring heeft geleerd dat dat het beste
werkt. Maar bepaalde systemen moeten uniform zijn. Ik
denk dan aan systemen die te maken hebben met de
beveiliging van gegevens of riskmanagement. In de voor
bije periode hebben we al veel tot stand gebracht. We
hebben voor alle kantoren een uitstekende, wereldwijd
bruikbare communicatiestructuur ontwikkeld en we zijn
nu in staat de ontwikkeling van onze buitenlandse vesti
gingen van nabij te ondersteunen. De fase van een federa
tie van eilanden hebben we achter ons gelaten.'
Euro en millennium
Vanuit de automatisering gezien, zijn de komst van de
euro en het jaar 2000 beide projecten met een keiharde
deadline. 'Het niet halen van de deadlines zou desastreus
zijn. Maar ik ben er ook niet bang voor. Met heel veel
deskundigheid en energie zijn talloze medewerkers over
de hele wereld al geruime tijd met deze projecten bezig.
Er wordt keihard gewerkt. Voor het millenniumproject
richten we ons vooral op de al wat oudere kantoren.
Daar zitten de knelpunten. Voor een aantal nieuwere ves
tigingen verwacht ik dat we dit najaar al "millennium-
proof" zullen zijn.' Ondanks deze onvermijdelijke priori
teiten spant Rl zich ook sterk in om de dienstverlening
ten behoeve van de lokale banken verder te verbeteren.
'In dit huis verrichten we veel werkzaamheden ten
behoeve van de lokale Rabobanken. Ik denk dan aan het
internationale zakelijke betalingsverkeer, het documen
taire verkeer enzovoorts. Ook op dit terrein worden
snelle vorderingen gemaakt om met behulp van automa
tisering de processen steeds sneller en betrouwbaarder te
laten verlopen. De ondersteuning en de vraagbaakfunctie
vragen veel aandacht. Zo hebben we ongeveer een half
jaar geleden hier in Utrecht een "market-core-team"
ingericht, waar de lokale banken met hun vragen over de
internationale bancaire dienstverlening terecht kunnen.
In het Nederlands natuurlijk! Ook ontwikkelen we bij Rl
- op verzoek van de organisatie, dus ook ten behoeve
van de lokale banken - allerlei nieuwe producten. We
noemen dat onze kraamkamerfunctie. Ik denk dan aan
de bekende clickfondsen, warrants en effectisering. Daar
naast bieden we diensten aan op het terrein van kasgeld
bv's, beursintroducties en dergelijke. Vaak ontwikkelen
we producten en diensten voor het grote bedrijfsleven,
die we later ook voor klanten van lokale banken beschik
baar stellen.'
Een eigen subcultuur
Naast uiteenlopende bancaire onderwerpen heeft Van der
Stelt nog een bijzonder aandachtsgebied in zijn porte
feuille. Als voorzitter van de Stuurgroep 100 jaar is hij
bij uitstek de stimulator voor de 100 jaar activiteiten bij
Rabobank International. Deze functie vervult hij met
groot enthousiasme. 'Dar feest geeft ons bedrijf gewel
dige mogelijkheden. Aanvankelijk ontmoette ik bij onze
mensen reserve en scepsis. Men vond her een moeilijke
opgave die viering een plaats te geven in de hectiek van
elke dag. Maar op dit moment heeft vrijwel elk kantoor
een of meer activiteiten ontwikkeld. Het geeft ons een
unieke kans om onze thema's, zoals samenwerken, klant
gerichtheid en maatschappelijke betrokkenheid buiten
onze landsgrenzen uit te dragen. Onze medewerkers zijn
trots op onze Triple A-status, maar ze realiseren zich nu
dat we veel meer hebben. We zijn in staat onze zakelijke
wholesale benadering te verbinden met de fundamentele
waarden van onze organisatie. En dat werkt. De activitei
ten in het kader van ons honderdjarig bestaan maken het
nog eenvoudiger te bewijzen dat de Rabobank ook in het
buitenland een andere bank is. We horen dit terug van
onze klanten. In het buitenland opereren we niet als een
soort lokale Rabobank. Dat is juridisch onmogelijk. Wel
kennen we bij een aantal buitenlandse kantoren klank
bordgroepen van klanten die ons een goed beeld geven
van de mate waarin wij klantwaarde weten te realiseren.'
Van der Stelt besluit: 'Natuurlijk hebben we binnen Rl
een eigen subcultuur die op onderdelen afwijkt van de
cultuur van de lokale Rabobanken. Maar we onder
schrijven wel de kernwaarden en de cultuur van de
organisatie. En we zien de resultaten. Van de Rabobank
organisatie hebben we een heel duidelijke rendements
doelstelling meegekregen. En de organisatie rekent ons
daarop ook af. Maar winst trachten we te realiseren door
een langdurige relatie met onze klanten. We gaan daarbij
niet voor de snelle deal en we willen ook niet het onder
ste uit de kan halen. De Rabobank verwacht van ons een
gezond financieel resultaat, maar ook herkenbaarheid.
Vanuit mijn positie binnen het management van Rabo
bank International probeer ik daaraan een bijdrage te
leveren.'
1 I
