700.000 leden
De Sanasa-ontwikkelingsbank in Sri Lanka functioneert
al enkele jaren. Het is een bank die wordt gedragen door
een sterke coöperatieve beweging die bestaat uit 6.000
credit unions met in totaal zo'n 700.000 leden. Sri Lanka
heeft een coöperatieve bank, maar dat is feitelijk een
staatsbank, die sterk vanuit de overheid wordr gestuurd.
De nationale coöperatiewetgeving regelt dat zeer gede
tailleerd. Voor de Sanasa-bank is daarom de NV-vorm
gekozen, waarbij de belangen van de oprichters/aandeel
houders, de credit unions, maximaal worden gediend. Zo
kent deze bank een gekozen bestuur en raad van toezicht,
naast het professionele management. In de statuten is een
duidelijk onderscheid gemaakt tussen het bankieren -een
taak voor de professionals - en de meer beleidsmatige
zaken, waarvoor de bestuurders verantwoordelijk zijn.
Bakx zet uiteen dat dit onderscheid soms tot problemen
leidt. 'De bestuurders zijn afkomstig van de credit
unions, waar ze bestuurder én uitvoerder zijn. Ook bij de
bank willen ze nogal eens op de stoel van de manager
gaan zitten. Daarnaast stuit ik op situaties waarbij het
bestuur formeel vastgestelde procedures om redenen van
opportuniteit aanpast. Het vaststellen van het beleid en
de uitvoering daarvan lopen dan in elkaar over, waar
door het management zich beknot voelt. Bovendien ver
gelijken veel bestuurders de kostenstructuur van de bank
teveel met die van hun eigen kleine credit union. Het
aantrekken van gekwalificeerde medewerkers bijvoor
beeld is in hun ogen te duur. Ze geven dan liever de voor
keur aan jonge en onervaren - en daardoor goedkope -
medewerkers, maar remmen daarmee de ontwikkeling
van de bank.'
Ook persoonlijke belangen
Beperkt de rol van de SSR zich bij de Sanasa-bank tot het
geven van adviezen, bijvoorbeeld bij de opbouw van het
kredietapparaat en bij de samenwerking met de coöpera
tieve beweging, in Tanzania levert de SSR het manage
ment voor de Kilimanjaro-bank. De ervaringen van
Klootwijk in Tanzania lopen voor een deel parallel met
die van Bakx. 'Ook Van der Salm is gestart met betrekke
lijk onervaren medewerkers. Maar hij had geen andere
keuze. De enige bancair geschoolden in Tanzania waren
afkomstig van twee staatsbanken die in feite door mis
management failliet waren gegaan, doch met overheids
steun konden doordraaien. Voor het imago van de
nieuwe bank zou het geen goede zaak zijn geweest mede
werkers van die banken aan te trekken. Van der Salm
beeft medewerkers benoemd van onbesproken gedrag,
maar zonder bancaire ervaring. Hij heeft veel energie in
hun opleiding en in de organisatie van de bank gestoken.
Wat de rol van de bankbestuurders betreft, heb ik moe
ten vaststellen dat het in Tanzania heel moeilijk is een
zuivere scheiding aan te brengen tussen de belangen van
de bank en hun persoonlijke belangen. Bij dit laatste
moet je denken aan de belangen van de stam, het dorp en
Ook bij de Kilimanjaro Co-operative Bank staat de klant centraal.
de politiek. Van de general manager vraagt dit even
wichtskunst, waarbij hij z'n eigen normen en waarden
niet uit het oog mag verliezen. Maar als je je hiervan
goed bewust bent, kun je in een goede verstandhouding
met je bestuur je werk blijven doen.' Klootwijk heeft ook
andere ervaringen opgedaan die hem hebben geleerd dat
er bij coöperatief bankieren verschillen zijn tussen Neder
land en Tanzania. 'De voorzitter van het bestuur is 'n
echte autoriteit. Toch zal hij je nooit tegenspreken. In de
verhouding met "blanken" hebben Tanzanianen dat niet
geleerd. Je moet dus op een heel tactische wijze proberen
achter zijn opvattingen te komen. Een voorzitter kijkt er
ook vreemd van op als je z'n mening over een bepaalde
bestuurlijke aangelegenheid vraagt. In zijn ogen ben jij de
deskundige: het is uitgesloten dat jij het antwoord niet
zou weten.' Bakx, die enige malen per jaar de Sanasa-
bank bezoekt, heeft de nodige ervaringen opgedaan met
de verhoudingen in Sri Lanka, waar zowel de bestuurs
voorzitter als de general manager inheems zijn. 'Bij de
Sanasa-bank bestaan dergelijke cultuurverschillen niet.
Hooguit zijn er uiteenlopende opvattingen over de
managementstijl. De bestuursvoorzitter en de directeur
hebben ieder hun eigen rol. Dat werkt prima. Daar zie ik
dan ook veel meer parallellen met de Nederlandse situ
atie. De SSR ziet het beschikbaar stellen van management
vanuit Nederland als een tijdelijke zaak. Ook Ton Zaal
in Tanzania zal het als zijn belangrijkste opgave dienen te
beschouwen dat hij over een jaar of twee kan worden
opgevolgd door een gekwalificeerde Tanzaniaanse ban
kier. De SSR zal zich dan zeker niet onmiddellijk terug
trekken, maar onze ondersteuning zal een andere vorm
krijgen. Vergelijkbaar met onze ondersteuning van de
bank in Sri Lanka.'
In Tanzania zijn de activiteiten van de SSR in brede kring
bekend geraakt. Van verschillende kanten is ondersteu
ning gevraagd bij de oprichting van nog meer coöpera
tieve banken. 'Als de lokale banken ons daartoe de finan
ciële ruimte geven, zullen we zeker op deze vragen
ingaan', besluit Bakx.
17
