4
én een door de banken en de markt goed opgepakte, her
kenbare bedieningsformule én een perfect voorbeeld wat
we met de Allfinanz-benadering hebben bedoeld. We
staan nu voor een nieuwe uitdaging. De uitkomsten van
de Coöperatiediscussie en met name het creëren van
klantwaarde stellen nieuwe eisen aan de banken dus ook
aan het begeleidingsapparaat. Klantwaarde vereist een
sober beheer en een externe, dus op de klant gerichte
oriëntatie. Onze bedrijfsvoering is nu nog erg intern
gericht en sterk afhankelijk van onze eigen automatise
ringssystemen. En die systemen zijn indertijd gebouwd
rond producten en niet rond klanten. Ook dat sobere
beheer dwingt ons met name naar de proceskant te kij
ken. Informatisering moet onze processen aanzienlijk
goedkoper en efficiënter maken. Eïen aardig voorbeeld
eens. 'Lokaal ondernemerschap genereert geweldig veel
energie, dat ervaar ik dagelijks. De wijsheid zit niet lan
ger uitsluitend in de top van een organisatie, maar op
heel wat terreinen juist aan de basis. Ik verwacht ook dar
het WAB in toenemende mate gebruik gaat maken van de
kennis op lokaal niveau en deze kennis de banken aan
biedt. "Benchmarking" gaat daarin een steeds belangrij
ker rol spelen. Banken worden beter onderling vergelijk
baar. Benchmarking kan ook door onze bestuurders
worden gehanteerd. In de nieuwe verhoudingen zijn zij
immers de vertegenwoordigers bij uitstek van de klanten.
Het is dan goed te weten waar en onder welke omstan
digheden een maximale bijdrage aan klantwaarde wordt
geleverd. Daarop kun je je inspanningen vervolgens
richten.'
Van der Weijden (r.): 'Het onder
nemerschap en het innoverend
vermogen bij lokale banken
bepalen ons resultaat.'
i|
om van die interne gerichtheid af te komen, is ons nog
prille project OEI, wat staat voor On Line Integraal.
Door middel van de technologie van Internet wordt
straks een geïntegreerd klantbeeld aan de banken gebo
den. De klant staat daarin centraal en niet - zoals tot nu
toe - de door hem of haar afgenomen producten. Bij dat
laatste blijken zaken onnodig ingewikkeld te worden en
treden er veel doublures op in de klantbenadering', aldus
Van der Weijden.
De wijsheid aan de basis
Een andere zaak die Van der Weijden bij zijn terugkeer in
het WAB is opgevallen, is de aldaar heersende bereidheid
om het lokale ondernemerschap beter te benutten. 'Dat
ondernemerschap en het innoverend vermogen bij lokale
banken bepalen ons resultaat. Daarin zie ik een duidelijk
verschil met banken die in hiërarchisch verband opere
ren, waarbij het hoofdkantoor het lokale bedrijf in feite
aanstuurt.' Van den (loorbergh is het hiermee volledig
Geleidelijk oplossen
Van den Goorbergh besluit: 'De leden van de WAB-direc
tie zullen op korte termijn hun takenpakketten en aan
dachtsgebieden verdelen, maar als collectiviteit is ieder
lid voor de banken aanspreekbaar. De bestaande knel
punten zullen geleidelijk worden opgelost, waarbij ik met
name denk aan knelpunten in de sfeer van de bedrijfsvoe
ring. Maar ik denk ook aan personele knelpunten waar
mee de lokale banken in toenemende mate worden
geconfronteerd. Door aandacht te schenken aan opleidin
gen en het in samenwerking werven voor moeilijk vervul
bare vacatures moet hierin verlichting komen. Met deze
beweging zal de bestuurlijke structuur van het WAB echt
nog niet in haar eindfase zijn. Ik zie nu al beleidsterrei
nen waar de leiding van het WAB "nieuwe stijl" ook
bemoeienis mee zal moeten krijgen. Daarbij vind ik het
overigens niet bezwaarlijk dat de formele verantwoorde
lijkheid voor deze onderwerpen vooralsnog elders is
belegd.'
