tastische dag', vindt Dorrestein. 'Een
twintigtal klanten in het midden en een
groot aantal medewerkers eromheen.
Over en weer ging men met elkaar in dis
cussie onder leiding van een externe
gespreksleider. Mede op basis daarvan
hebben we onze missie en strategie verder
kunnen ontwikkelen. Bestuur en raad van
toezicht hebben daarover elk apart inten
sief vergaderd.' Enthousiast vertelt Weijs
hoe vervolgens ook de medewerkers een
vrije zaterdag hebben besteed aan de mis
sie en de strategie van de bank. 'Bijna
iedereen was toen van de partij om in dis
cussiegroepjes over onze filosofie, maar
ook over alles wat ze dwars zat van
gedachten te wisselen. Het was één grote
familie.' De bevindingen van die dag zijn
vertaald in actieplannen, die onlangs weer
met de medewerkers zijn besproken. 'Let
wel, in het bijzijn van een aantal leden die
ook bij de arenadiscussie waren', voegt
Tacken eraan toe. 'Die toonden zich zeer
geïnteresseerd in de voortgang.'
De nieuwe filosofie
Dorrestein zet de grote lijnen van de
nieuwe filosofie die zijn bank nu volgt,
kort uiteen. 'Na de fusie en integratiefase
was het rijd om ons te beraden op de mis
sie, visie en kernwaarden van de Rabo
bank Maashorst. Besloten werd om de
aansturing van onze activiteiten te doen
met behulp van de zogeheten "balance-
score card" methodiek. I lierhij zijn niet
alleen de financiële resultaten leidend,
maar ook de klantwaarde, de medewer-
Dorrestein: 'Wij noemen dit de machtigingscultuur.
Rabobank Maashorst in het kort
De Rabobank Maashorst is het product van het in amper zes jaar tijd samenvloeien van
zeven Noord-Limburgse banken. Bij de vorming van deze"regiobank"stond de wil om gelijk
op te trekken met het regionale agrarische bedrijfsleven - gelokaliseerd rond de toonaange
vende veiling "Z.O.N."te Grubbenvorst - centraal. Voor alle betrokken banken was schaalver
groting onvermijdelijk om het bedrijfsleven van kwalitatief goede diensten te kunnen voor
zien. De Rabobank Maashorst heeft momenteel een balanstotaal van een kleine f 1 miljard en
biedt emplooi aan 160 mensen (130 fte's). Het werkgebied bestrijkt een omvangrijk agribusi-
ness complex met forse bedrijven. De bank telt zo'n 100 tot 150"middenmarktrelaties"onder
haar klanten. Alle soorten agrarische activiteiten zijn in het gebied aanwezig. De boventoon
wordt gevoerd door tuinbouwbedrijven, champignonkwekerijen en de veredelingsindustrie
(varkens en kippen). Omdat de streek rond Horst een centrum van agrarische opleiding en
onderzoek is, staat zij ook bekend als "het Wageningen van het Zuiden'.'Samen met de
gemeentes Horst, Grubbevorst en Sevenum en vijf plaatselijke afdelingen van de LLTB heeft
de Rabobank Maashorst het initiatief genomen voor het project "Dynamisch Platteland" met
als doel de versterking van de positie en de levensvatbaarheid van de agrarische sector in de
regio. Daarbij worden onder meer de mogelijkheden bekeken om een innovatiecoöperatie
op te richten die zich zal richten op het tot stand brengen van een harmonieuze relatie tus
sen bevolking en infrastructuur, natuur en milieu, toerisme en recreatie en het bedrijfsleven.
kerstevredenheid, de ledentevredenheid en
het innovatievermogen. Ook de beide col
leges hebben na diepgaande discussie
besloten dat ons handelen er op moet zijn
gericht dat wij op deze vijf elementen
goed moeten scoren. Wij denken dat door
het centraal stellen van de klant en het lid,
en de medewerker de tevredenheid en loy
aliteit zullen toenemen. Dit leidt dan weer
tot - wat ik zou willen noemen - "aanbe-
veelgedrag" en versterking van de rentabi
liteit.' 'Medewerkers en klanten worden
onze ambassadeurs', vult Weijs aan. 'In
dit proces van oriëntatie en verandering
zijn we op een uitstekende wijze door een
extern bureau ondersteund. Effecten van
deze nieuwe filosofie en het veranderings
proces zijn duidelijk merkbaar. De mede
werkers weten wat wij willen en het cen
traal stellen van de klant spreekt veel
meer aan dan het behalen van de hoogste
winst.' Het veranderingsproces heeft
geleid tot een nieuwe topstructuur en het
zo laag mogelijk in de organisatie heieg
gen van verantwoordelijkheden en
bevoegdheden. 'We noemen dit de "mach
tigingscultuur"', aldus Dorrestein. Om die
omslag te illustreren, geeft hij aan dat de
bank nu veel meer zichzelf verkoopt en
dat de medewerkers met onvermoede ini
tiatieven komen. 'Onlangs was ik bij een
acquisitiegesprek. Zonder veel inspanning
van onze kant werd de Rabobank Maas
horst door de adviseur van het bedrijf al
aangeprezen als de bank die je moet heb
ben. Deze adviseur was een van de klan
ten die bij de arenadiscussie aanwezig
was. En als je dan later een medewerker
hoort voorstellen om dit bedrijf een bloe
metje te sturen, dan voel je dat de wind
bij ons nu uit een andere hoek waait.'
22
