duurzame relatie met onze klanten te komen. Succes in
de financiële markten wordt bepaald door advisering op
basis van kennis. Je moet kennisgedreven zijn. Op het
juiste moment dien je die kennis beschikbaar te stellen, te
interpreteren, toe te passen en te distribueren.'
F 36.000.000.000 voor de lokale banken
De belangrijkste "klant" van RI vormt nog steeds de
lokale Rabobank. Gesteund door onze indrukwekkende
triple A-status slaagde RI erin maar liefst 36 miljard gul
den tegen gunstige voorwaarden uit de nationale en
internationale markt te halen. Zonder deze funding zou
het voor de lokale banken onmogelijk zijn geweest hun
financieringsambities te realiseren. Ook stelt RI uiteen
lopende producten en diensten aan de lokale banken
beschikbaar. Producten die een zodanig specialisme vra
gen, zodanig kennisgedreven zijn, dat de kennis hiervan
op één plaats dient te worden geconcentreerd. 'Maar ook
voor een instelling als de Robeco Groep staan wij opge
steld. Het succes van hun click-fondsen is zeker ook aan
onze mensen te danken. Wij hebben ervoor gezorgd dat
deze fondsen tegen gunstige tarieven in de markt konden
worden gezet.'
Euroland komt er aan
Voor 1998 zal de grootste uitdaging ongetwijfeld de
voorbereiding op de komst van de euro zijn. In die uitda
ging zullen RI en de lokale banken samen moeten optrek
ken. Arnold noemt dit de ontwikkeling naar Euroland.
'De Rabobankorganisatie bedient nu zeven miljoen klan
ten in een markt van een kleine 15 miljoen inwoners. Die
markt verruimt zich de komende jaren tot ruim 250 mil
joen! In de komende vijf jaar moeten we onderdeel wor
den van een groep van financiële dienstverleners in Euro
land die minimaal 25 miljoen klanten bedient. In feite is
die ontwikkeling al volop ingezet. Onze comfortabele
marktaandelen komen in een volstrekt andere verhou
ding te staan. Zo verliezen wij onze positie als 's werelds
grootste guldensbank. We zullen met een keiharde con
currentie worden geconfronteerd die nog extra zal wor
den beïnvloed door de stormachtige ontwikkelingen op
het gebied van de informatietechnologie. Met onze lokale
banken zal overleg en beleidsafstemming moeten plaats
vinden over belangrijke strategische keuzen. In Euroland
hebben we elkaar nodig. Ik sluit hierbij niet uit dat deze
ontwikkelingen ook de samenwerking met onze - meren
deels coöperatieve - alliantiepartners zal intensiveren.
Wellicht leidt dat tot bepaalde coalities, of misschien
zelfs tot één Europese coöperatieve bank.' Dit laatste
brengt Arnold bijna vanzelf op de huidige bediening van
klanten van de lokale banken in Europees verband.
'Daar bestaan de nodige misverstanden over. De lokale
banken dichten ons aanzienlijk meer mogelijkheden toe
dan waarover we beschikken. Maar, geloof me, onze
Dutch Desk in Parijs is echt niet in staat voor een Neder
landse ondernemer het betalingsverkeer met diens klant
in Bordeaux af te wikkelen. Dat kan het beste gebeuren
door het kantoor van onze alliantiepartner ter plaatse.
Dit verloopt echter nog niet naar wens, waardoor er over
en weer irritaties optreden. In 1998 zullen we tot betere
afspraken met onze alliantiepartners, maar ook met de
lokale banken, komen.'
Investment banking: beheerst risico
De toenemende nadruk op het beschikbaar stellen van
kennis aan de klanten van RI heeft ertoe geleid dat
onlangs is besloten ook de activiteiten op het gebied van
Investment Banking sterk uit te bouwen. Dit onderdeel
van RI is gespecialiseerd in financiële markten, is actief in
de handel in geld- en kapitaalmarktproducten, in
vreemde valutaproducten en in derivaten. De uit deze
activiteiten voortvloeiende inkomsten slaan met name
neer in de vorm van provisies. Arnold erkent dat deze
vorm van modern bankieren forse investeringen, met
name in menskracht, maar ook grote risico's vergt. 'Toch
maak ik me hier geen zorgen over. We hebben, vanuit de
ervaringen die daarmee in de wereld zijn opgedaan, fors
geïnvesteerd in een adequaat instrumentarium om deze
risico's te beheersen. Ons marktrisicobeleid is buitenge
woon streng. Bovendien hebben we gekozen voor een -
wat ik noem - organische groei. We bouwen deze activi
teiten dus niet uit door omvangrijke overnames, maar
door een geleidelijke uitbreiding van de bezetting. Dat
past ook veel beter in onze cultuur. Bij acquisities op
grote schaal loop je het risico dat de overgenomen partij
te dominant wordt met alle potentiële gevaren van dien,
zoals de verwatering van ons normen- en waarden
patroon. Bovendien gaat het bij dergelijke acquisities om
enorme bedragen. Andere partijen betalen vaak door
aandelenruil. Dat is voor ons natuurlijk uitgesloten.'
Coöperatief
Aan het eind van het interview wil Arnold nog wat kwijt
over het vaak geschetste mentaliteitsverschil tussen zijn
mensen en de medewerkers van de lokale banken. 'Ik
vind dat daarmee een onterechte tweedeling wordt aan
gebracht. De kracht van onze organisatie ligt juist in haar
diversiteit en daarvoor moet je ruimte geven. Samenwer
king is pas goed mogelijk als je respect hebt voor elkaar
en waardering voor eikaars bijdrage in het totale proces
van dienstverlening. Onze mensen in Utrecht en op onze
buitenlandse kantoren hebben gekozen voor de Rabo
bank. Ze herkennen zich in kenmerken als klantwaarde
en integriteit in het zakendoen. Als ik bijvoorbeeld kijk
hoe onze mensen in het buitenland zich inzetten in het
kader van het eeuwfeest, dan kan ik slechts met
voldoening vaststellen dat ze een goed gevoel hebben
voor het specifieke van de Rabobank. De lokale banken
mogen best trots zijn op Rl, want in mijn beleving zijn de
medewerkers van RI even betrokken bij het algemene
belang van de Rabobank als hun collega's bij de lokale
banken.'
11
