7Het is niet zo dat we een knop omdraaien' D 8 1 Als we Wim Meijer in zijn werkkamer interviewen, springt een buitengewoon dik pak stukken op z'n bureau in 't oog. 'Dit zijn de voorstellen tot statutenwijziging', zegt hij, terwijl z'n hand bijna koesterend boven de stapel zweeft. Het gebaar mag symbolisch heten voor de toewijding die de voorzitter van de Raad van Beheer in de Coöperatiediscussie aan de dag heeft gelegd. 'Nee', antwoordt hij op ons aangeven, 'het is niet terecht de discussie als mijn "petekind" te betitelen, leder ander op deze stoel was ook voor de noodzaak komen te staan.' Meijer aan het begin van een historisch jaar. e discussie is zeker niet altijd gemakkelijk geweest, maar de ontvankelijkheid was groot', oordeelt Meijer terugkijkend op meer dan drie jaar Coöperatiediscussie. Een proces dat naar zijn over tuiging niet van hem heeft afgehangen. De organisatie was toe aan een grondig zelfonderzoek en dat laat zich historisch verklaren. 'Na de grote fusie in 1972 zijn we vooral bezig geweest ons bedrijf uit te bouwen. In de jaren tachtig rees al de vraag waar de legitimatie, de zingeving 'Dienstver voor dat streven nog precies lag. Mijn lening als een voorganger nam daartoe toen initiatieven. integer en te Nu diende de noodzaak zich aan ons daar controleren nog eens heel systematisch mee bezig te proces, daar houden. De voedingsbodem was aanwe- gaat het in de zig.' Daarvan getuigen volgens hem ook relatie met onze de openheid en de nieuwsgierigheid waar- leden en mee het debat is gevoerd. Of het ook de klanten vooral tijd en de moeite waard was, kan alleen om.' op termijn worden beoordeeld. De vraag is in hoeverre de gemaakte keuzes zullen beklijven, of ze nieuwe energie gaan leveren en of ze inderdaad leiden tot een steviger verankering van de organisatie in de gemeenschap. 'Ik denk het wel', ant woordt hij. 'Waar we voor gekozen hebben, is wat de lokale banken eigenlijk altijd hebben gezocht: de controle over de eigen financiële dienstverlening, dichtbij, vanuit de eigen autonomie en tegenwicht biedend aan de voort durende tendens tot centralisatie. Daarmee hebben we aangetoond dat onze structuur van onderaf wordt gedra gen. Dat herbevestigt de organisatie in haar legitimatie.' Evolutie en geleidelijkheid Dat een unanieme keuze voor een nieuw besturingsmodel van de lokale bank er niet in zat, heeft hem niet echt ver wonderd. Dat is inherent aan elk democratisch proces. Belangrijk is dat de fase van besluitvorming op construc tieve wijze is bereikt. 'Je mag niet verwachten dat een ieder zich kan vinden in de wens van de meerderheid, maar de minderheid moet er uiteindelijk wel vrede mee kunnen en willen hebben.' Daarom benadrukt hij dat in de voorstellen tot statutenwijziging nog zoveel mogelijk aan de bezwaren van de minderheid tegemoet moet wor den gekomen. 'De komende tijd kan men beoordelen in hoeverre we daarin zijn geslaagd.' 1 lij is van mening dat het vernieuwingsproces geen al te grote averij heeft opge lopen door de uitgelopen discussie over het beheer. 'Heel veel banken hebben hun functioneren als een brede coöperatieve dienstverlener al aan de orde gesteld, ook in gesprekken met leden en medewerkers. Daar is het wach ten niet op een verandering van de statuten. We moeten ook niet doen alsof we de coöperatie nu pas uitvinden. Het gaat om een herbevestiging. Er is geen sprake van een breuk, maar van het opvoeren van onze inspannin gen, het geven van meer kleur. Het is niet zo dat we een knop omdraaien na de statutenwijziging en we zullen heus niet ineens een omslag zien.' Meijer spreekt liever in termen van evolutie en geleidelijkheid. Het spijt hem ook dat het Financieel Dagblad met een artikel eind november al zo abrupt op de besluitvorming vooruitliep. 'Dat is niet op ons initiatief gebeurd, maar we leven in een glazen huis. Om te voorkomen dat een onjuist beeld naar buiten kwam, waren we wel gedwongen ons in deze vrije nieuwsgaring te mengen.' Nu denkt hij dat het verhaal voor de buitenwereld een interessante kern bevatte. 'Na jaren van intensief beraad heeft de Rabobank een coherente koers uitgezet. De belangrijkste vaststelling voor de bui tenwacht is dat we bij onze coöperatieve wortels blijven.' Een kwestie van houding en gedrag Van minder belang voor de buitenwereld is volgens Meijer hoe we die koers intern denken te realiseren. 'Pri mair zijn en blijven we een bedrijf dat in termen van effi ciency en kwaliteit een optimale prestatie moet leveren. Onze ambitie is de beste financiële dienstverlening te ont wikkelen. Het streven is het beter te doen dan de concur rentie. De concrete kern van het coöperatief bankieren zit 'm dan ook niet uitsluitend in een tarief, een product of een dienst. Natuurlijk zijn dat belangrijke elementen,

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1998 | | pagina 8