7Het is niet zo dat we een
knop omdraaien'
D
8
1
Als we Wim Meijer in zijn werkkamer interviewen, springt een buitengewoon dik
pak stukken op z'n bureau in 't oog. 'Dit zijn de voorstellen tot
statutenwijziging', zegt hij, terwijl z'n hand bijna koesterend boven de stapel
zweeft. Het gebaar mag symbolisch heten voor de toewijding die de voorzitter
van de Raad van Beheer in de Coöperatiediscussie aan de dag heeft gelegd.
'Nee', antwoordt hij op ons aangeven, 'het is niet terecht de discussie als mijn
"petekind" te betitelen, leder ander op deze stoel was ook voor de noodzaak
komen te staan.' Meijer aan het begin van een historisch jaar.
e discussie is zeker niet altijd gemakkelijk
geweest, maar de ontvankelijkheid was groot',
oordeelt Meijer terugkijkend op meer dan drie
jaar Coöperatiediscussie. Een proces dat naar zijn over
tuiging niet van hem heeft afgehangen. De organisatie
was toe aan een grondig zelfonderzoek en dat laat zich
historisch verklaren. 'Na de grote fusie in 1972 zijn we
vooral bezig geweest ons bedrijf uit te
bouwen. In de jaren tachtig rees al de
vraag waar de legitimatie, de zingeving 'Dienstver
voor dat streven nog precies lag. Mijn lening als een
voorganger nam daartoe toen initiatieven. integer en te
Nu diende de noodzaak zich aan ons daar controleren
nog eens heel systematisch mee bezig te proces, daar
houden. De voedingsbodem was aanwe- gaat het in de
zig.' Daarvan getuigen volgens hem ook relatie met onze
de openheid en de nieuwsgierigheid waar- leden en
mee het debat is gevoerd. Of het ook de klanten vooral
tijd en de moeite waard was, kan alleen om.'
op termijn worden beoordeeld. De vraag
is in hoeverre de gemaakte keuzes zullen
beklijven, of ze nieuwe energie gaan leveren en of ze
inderdaad leiden tot een steviger verankering van de
organisatie in de gemeenschap. 'Ik denk het wel', ant
woordt hij. 'Waar we voor gekozen hebben, is wat de
lokale banken eigenlijk altijd hebben gezocht: de controle
over de eigen financiële dienstverlening, dichtbij, vanuit
de eigen autonomie en tegenwicht biedend aan de voort
durende tendens tot centralisatie. Daarmee hebben we
aangetoond dat onze structuur van onderaf wordt gedra
gen. Dat herbevestigt de organisatie in haar legitimatie.'
Evolutie en geleidelijkheid
Dat een unanieme keuze voor een nieuw besturingsmodel
van de lokale bank er niet in zat, heeft hem niet echt ver
wonderd. Dat is inherent aan elk democratisch proces.
Belangrijk is dat de fase van besluitvorming op construc
tieve wijze is bereikt. 'Je mag niet verwachten dat een
ieder zich kan vinden in de wens van de meerderheid,
maar de minderheid moet er uiteindelijk wel vrede mee
kunnen en willen hebben.' Daarom benadrukt hij dat in
de voorstellen tot statutenwijziging nog zoveel mogelijk
aan de bezwaren van de minderheid tegemoet moet wor
den gekomen. 'De komende tijd kan men beoordelen in
hoeverre we daarin zijn geslaagd.' 1 lij is van mening dat
het vernieuwingsproces geen al te grote averij heeft opge
lopen door de uitgelopen discussie over het beheer. 'Heel
veel banken hebben hun functioneren als een brede
coöperatieve dienstverlener al aan de orde gesteld, ook in
gesprekken met leden en medewerkers. Daar is het wach
ten niet op een verandering van de statuten. We moeten
ook niet doen alsof we de coöperatie nu pas uitvinden.
Het gaat om een herbevestiging. Er is geen sprake van
een breuk, maar van het opvoeren van onze inspannin
gen, het geven van meer kleur. Het is niet zo dat we een
knop omdraaien na de statutenwijziging
en we zullen heus niet ineens een omslag
zien.' Meijer spreekt liever in termen van
evolutie en geleidelijkheid. Het spijt hem
ook dat het Financieel Dagblad met een
artikel eind november al zo abrupt op de
besluitvorming vooruitliep. 'Dat is niet op
ons initiatief gebeurd, maar we leven in
een glazen huis. Om te voorkomen dat
een onjuist beeld naar buiten kwam,
waren we wel gedwongen ons in deze
vrije nieuwsgaring te mengen.' Nu denkt
hij dat het verhaal voor de buitenwereld
een interessante kern bevatte. 'Na jaren
van intensief beraad heeft de Rabobank een coherente
koers uitgezet. De belangrijkste vaststelling voor de bui
tenwacht is dat we bij onze coöperatieve wortels blijven.'
Een kwestie van houding en gedrag
Van minder belang voor de buitenwereld is volgens
Meijer hoe we die koers intern denken te realiseren. 'Pri
mair zijn en blijven we een bedrijf dat in termen van effi
ciency en kwaliteit een optimale prestatie moet leveren.
Onze ambitie is de beste financiële dienstverlening te ont
wikkelen. Het streven is het beter te doen dan de concur
rentie. De concrete kern van het coöperatief bankieren zit
'm dan ook niet uitsluitend in een tarief, een product of
een dienst. Natuurlijk zijn dat belangrijke elementen,