6
Selhorst (I.):
'Het is zeker zaak ook buiten de
deur te kijken, maar we moeten er
wel scherp op letten dat kandida
ten het coöperatieve gevoel "onder
de nagels hebben'"
is MO te lang louter een
herplaatsingsinstituut
geweest.' Walsma ziet
zeker het nut om als het
even kan in een vacature te
voorzien via MO. 'Maar
dat mag nooit een harde
regel worden. Dan krijgt
het iets kunstmatigs.' Ook hij ziet MO zich graag ont
wikkelen tot een vanzelfsprekende intermediair. Van der
Linden waarschuwt dat MO er niet mee is gediend als ze
voor de schone schijn wordt ingeschakeld. 'Er moeten
geen spelletjes worden gespeeld. Dat er bijvoorbeeld een
pro-forma sollicitatieprocedure via MO wordt afgewik
keld, terwijl de benoeming al in kannen en kruiken is.
Dat gebeurt wel eens en maakt veel directeuren huiverig.
Bijgevolg zijn ze niet in de markt voor MO.'
Vers bloed
'Onze kweekvijver is nu inderdaad te
klein', constateert Tielen. 'De schaarste
die er is maakt het noodzakelijk dat ook
buiten de organisatie naar talent wordt
gezocht.' Gezien de huidige capaciteit van
MO kan hij zich voorstellen dat banken
nog kiezen voor een parallelcircuit om in
een vacature te voorzien. Hij vindt dat
MO zich meer op de headhuntersfunctie zou moeten
richten. 'Als MO zowel binnen als buiten de organisatie
naar de juiste kandidaten speurt, kan dat er toe leiden
dat MO automatisch in beeld komt bij het opvullen van
een vacature.' Walsma is eveneens van mening dat MO
zich ook moet richten op mensen van buiten de organisa
tie en dan niet enkel voor de directeursfuncties. 'Er is nu
al te zeer sprake van zelfbevruchting.' Selhorst gaat mee
in de gedachte dat de instroom van vers bloed een goede
zaak is. 'Het is zeker zaak ook buiten de deur te kijken,
maar we moeten er wel scherp op letten dat kandidaten
het coöperatieve gevoel "onder de nagels" hebben.' Het
gezelschap vindt het vanzelfsprekend dat juist daarop bij
de selectie extra wordt gelet. Van der Einden ziet nog het
liefst dat dergelijke externe instronters niet direct in een
eindverantwoordelijke functie terechtkomen. Selhorst:
'De praktijk leert dat er zeker een a twee jaar mee zijn
gemoeid voor iemand zich aan de specifieke Rabocultuur
en -structuur heeft aangepast.' Hij krijgt bijval van de
anderen als hij ervoor pleit dat mensen van buiten zich in
ieder geval eerst een tijd warmlopen, bijvoorbeeld via
interimmanagement. Tielen merkt in dat verband op dat
er ook sprake is van forse cultuurverschillen tussen
Rabobank Nederland en de lokale banken. 'Dat zijn
vaak twee verschillende werelden. Uitwisseling vanuit de
lokale banken naar Rabobank Nederland zie ik nog wel,
maar omgekeerd loopt dat proces minder soepel: mede
werkers van Rabobank Nederland worden door de
lokale banken vaak als externen beleefd. Ik zou dan zeg
gen: begin die instroom eerst op het niveau van bijvoor
beeld het segmentmanagement bij de lokale bank.'
Walsma ziet ook goede kanten aan uitwisseling. 'Dat zal
het functioneren van de coöperatie alleen maar ten goede
komen', denkt hij.
Lokale zelfstandigheid ongemoeid laten
Een ander punt is of het maximeren van de verblijfsduur
tot vijf a zeven jaar misschien een betere doorstroming
van directeuren in de hand kan werken. Beerman, die
zich in het kader van zijn MBA-studie aan Nijenrode met
een collega in deze materie heeft verdiept, denkt dat dit
grosso modo een goed effect zal hebben. Anderzijds kan
het stellen van zo'n termijn redelijk bedreigend uitwerken
voor met name de wat oudere directeuren. De anderen
zijn met hem van mening dat met de verblijfsduur niet te
rigide moet worden omgesprongen. Tielen: 'I let gaat om
een richtlijn, een advies, dat met de nodige flexibiliteit
moet worden gehanteerd.' Beerman toetst
]nog de gedachte of het niet goed zou zijn
alle directeuren in dienst te laten treden
bij een aparte BV. 'Het voordeel daarvan
is dat bij benoemingen een betere aanslui
ting kan worden gevonden tussen het per
soonlijk profiel van de directeur en het
voor de desbetreffende bank benodigde
functieprofiel. Ontwikkelt de bank zich
zodanig dat het functieprofiel niet meer aansluit aan het
persoonlijke profiel van de directeur, dan kan hij weer
elders worden benoemd. Je bent dan ook af van rigide
afspraken over functieverblijfstijden. Je laat je dan meer
leiden door de vraag welke directeur de kwaliteiten heeft
om een bepaalde bank in een bepaalde fase van haar ont
wikkeling te leiden. Ik voeg er direct aan toe dat ik dan
niet denk aan een handelsbankachtige constructie', stelt
hij. 'Maar daar lijkt het toch wel wat op', reageert Tie
len. 'We moeten in onze oplossingen het coöperatieve
karakter en de autonomie van de lokale besturen respec
teren: zij willen een directeur kunnen selecteren die bij
hun bank past.' Ook Walsma wil in ieder geval de lokale
zelfstandigheid ongemoeid laten. Met het oog daarop
kan iedereen zich vinden in de conclusie van Selhorst, dat
de rol van het bestuur, en met name die van de voorzitter,
in hoge mate bepalend is voor het welslagen van MO-
2000. 'Wanneer voorzitters binnen volwassen verhoudin
gen hun rol in loopbaanontwikkeling van hun directeur
goed oppakken en de juiste signalen richting MO wor
den afgeven, maken we met MO-2000 een hele grote
sprong vooruit.'
