volwassen verhoudingen r 5 V.l.n.r.: Coert Beerman MBA, prof.dr.ir. Martijn Tieten, Cees van der Linden en drs. Kobus Walsma. tijk wijst echter uit dat niet alle directeuren tegenover hun voorzitter het achterste van hun tong laten zien en ook MO wordt niet altijd ingeschakeld. 'Dat heeft natuurlijk een reden', oordeelt Tielen, 'misschien komt het vanwege minder goede ervaringen of onbekendheid met MO. Directeuren zullen ervan overtuigd moeten raken dat MO voor hen een goede brugfunctie kan heb ben in hun loopbaan.' 'Onbekend maakt zeker onbe mind', zegt ook directeur Van der Linden, 'maar vaak zal pen tegen het vertrek van een directeur. 'Dat mag niet de directeur een zekere schroom hebben om over een vol- voorkomen, dat zou een slechte zaak zijn', zegt Walsma. moeten. De verstandhouding is daar helaas niet altijd even goed voor. En als dat zo is, zal er ook geen open kaart worden gespeeld.' Beerman benadrukt dat we dus absoluut toe moeten naar volwassen verhoudingen. 'Maar het ontstaan daarvan hangt in hoge mate samen met de kwaliteit van de colleges en met name van de kwaliteiten van de voorzitter.' Van der Linden wijst in dit verband op de bestuurdersconferentie "Het beoordelen van de directeur", waarmee met name bestuursvoorzit ters hun voordeel kunnen doen. 'Het belang van het voe ren van een goed functioneringsgesprek moet veel meer in de schijnwerper worden geplaatst. Daar komt aan de orde hoe ook de ambities van de directeur bespreekbaar kunnen worden gemaakt. Een open houding en tijdige actie van de zijde van de voorzitter zijn van groot belang.' Walsma werpt op dat een functioneringsgesprek niet zozeer een kwestie is van een te hanteren techniek, als wel van een eerlijke en intensieve gedachtenwisseling. Dan pas komen wezenlijke zaken boven tafel. 'Daarom is volgens mij ook van wezenlijk belang dat zo'n gesprek een tweezijdig karakter heeft. De directeur van zijn kant moet ook het functioneren van het bestuur kunnen en mogen beoordelen.' 'Wanneer dat bij alle banken gemeengoed is', merkt Beerman op, 'zijn we een heel eind op weg naar de volwassen verhoudingen die we voor MO-2000 nodig hebben.' Geen spelletjes spelen De beide voorzitters zijn unaniem van mening dat er van uit het bestuur nooit blokkades mogen worden opgewor- gende stap in zijn loopbaan te spreken.' Hij schetst vanuit eigen ervaring hoe een directeur bij zijn bank "gevangen" kan zitten: 'De klassieke openingsvraag bij veel sollicitatiegesprekken is vaak al "hoe lang denk je hier te blijven?". Het bestuur wil een directeur vooral vastklinken. Maar desondanks kan het gebeuren dat een directeur uitgekeken raakt op z'n bank en een nieuwe uitdaging nodig heeft. Op dat moment moet hij daar natuurlijk wel volledig open over kunnen zijn.' Een eerlijke en intensieve gedachtenwisseling Vanuit die invalshoek hamert Walsma op het belang van het voeren van goede functioneringsgesprekken. 'Ik ervaar dat het ontzettend belangrijk is daar ruim vol doende tijd voor uit te trekken. Dan moeten er dus ook dingen aan de orde komen die beter kunnen, die anders 'Zo'n opstelling getuigt van korte termijn denken, waarmee je slechts het tegendeel bereikt.' Tielen vindt dat een voorzitter wel het belang van de lokale bank in het oog moet houden. 'De voorzitter mag nooit blokkeren, maar anderzijds zal de vacature wel moeten worden opgevuld. We moeten toe naar de zekerheid dat MO daarin naar tevredenheid kan voorzien.' Volgens Beerman is daarvoor een essentiële eerste stap dat MO een logisch bestand opbouwt van alle beschik bare kandidaten binnen de organisatie. Er mogen geen gaten in zitten. 'Dan pas kan er een schakelproces ont staan en is MO niet bezig het ene gat met het andere te dichten. Het is daarvoor wel noodzakelijk dat MO zich ook richt op het potentieel in de lagere echelons en zelfs extern gaat opereren.' 'Nu zit MO eigenlijk nog in een vicieuze cirkel', voegt Tielen daaraan toe. 'Nog lang niet iedereen is bereikt en goed in beeld gebracht. Misschien

Rabobank Bronnenarchief

blad 'Bank & Bestuurder' | 1998 | | pagina 5