volwassen verhoudingen
r
5
V.l.n.r.: Coert Beerman MBA,
prof.dr.ir. Martijn Tieten,
Cees van der Linden en
drs. Kobus Walsma.
tijk wijst echter uit dat niet alle directeuren tegenover
hun voorzitter het achterste van hun tong laten zien en
ook MO wordt niet altijd ingeschakeld. 'Dat heeft
natuurlijk een reden', oordeelt Tielen, 'misschien komt
het vanwege minder goede ervaringen of onbekendheid
met MO. Directeuren zullen ervan overtuigd moeten
raken dat MO voor hen een goede brugfunctie kan heb
ben in hun loopbaan.' 'Onbekend maakt zeker onbe
mind', zegt ook directeur Van der Linden, 'maar vaak zal pen tegen het vertrek van een directeur. 'Dat mag niet
de directeur een zekere schroom hebben om over een vol- voorkomen, dat zou een slechte zaak zijn', zegt Walsma.
moeten. De verstandhouding is daar helaas niet altijd
even goed voor. En als dat zo is, zal er ook geen open
kaart worden gespeeld.' Beerman benadrukt dat we dus
absoluut toe moeten naar volwassen verhoudingen.
'Maar het ontstaan daarvan hangt in hoge mate samen
met de kwaliteit van de colleges en met name van de
kwaliteiten van de voorzitter.' Van der Linden wijst in dit
verband op de bestuurdersconferentie "Het beoordelen
van de directeur", waarmee met name bestuursvoorzit
ters hun voordeel kunnen doen. 'Het belang van het voe
ren van een goed functioneringsgesprek moet veel meer
in de schijnwerper worden geplaatst. Daar komt aan de
orde hoe ook de ambities van de directeur bespreekbaar
kunnen worden gemaakt. Een open houding en tijdige
actie van de zijde van de voorzitter zijn van groot
belang.' Walsma werpt op dat een functioneringsgesprek
niet zozeer een kwestie is van een te hanteren techniek,
als wel van een eerlijke en intensieve gedachtenwisseling.
Dan pas komen wezenlijke zaken boven tafel. 'Daarom is
volgens mij ook van wezenlijk belang dat zo'n gesprek
een tweezijdig karakter heeft. De directeur van zijn kant
moet ook het functioneren van het bestuur kunnen en
mogen beoordelen.' 'Wanneer dat bij alle banken
gemeengoed is', merkt Beerman op, 'zijn we een heel eind
op weg naar de volwassen verhoudingen die we voor
MO-2000 nodig hebben.'
Geen spelletjes spelen
De beide voorzitters zijn unaniem van mening dat er van
uit het bestuur nooit blokkades mogen worden opgewor-
gende stap in zijn loopbaan te spreken.'
Hij schetst vanuit eigen ervaring hoe een
directeur bij zijn bank "gevangen" kan
zitten: 'De klassieke openingsvraag bij
veel sollicitatiegesprekken is vaak al "hoe
lang denk je hier te blijven?". Het bestuur
wil een directeur vooral vastklinken.
Maar desondanks kan het gebeuren dat
een directeur uitgekeken raakt op z'n
bank en een nieuwe uitdaging nodig heeft. Op dat
moment moet hij daar natuurlijk wel volledig open over
kunnen zijn.'
Een eerlijke en intensieve gedachtenwisseling
Vanuit die invalshoek hamert Walsma op het belang van
het voeren van goede functioneringsgesprekken. 'Ik
ervaar dat het ontzettend belangrijk is daar ruim vol
doende tijd voor uit te trekken. Dan moeten er dus ook
dingen aan de orde komen die beter kunnen, die anders
'Zo'n opstelling getuigt van korte termijn
denken, waarmee je slechts het tegendeel
bereikt.' Tielen vindt dat een voorzitter
wel het belang van de lokale bank in het
oog moet houden. 'De voorzitter mag
nooit blokkeren, maar anderzijds zal de
vacature wel moeten worden opgevuld.
We moeten toe naar de zekerheid dat MO
daarin naar tevredenheid kan voorzien.'
Volgens Beerman is daarvoor een essentiële eerste stap
dat MO een logisch bestand opbouwt van alle beschik
bare kandidaten binnen de organisatie. Er mogen geen
gaten in zitten. 'Dan pas kan er een schakelproces ont
staan en is MO niet bezig het ene gat met het andere te
dichten. Het is daarvoor wel noodzakelijk dat MO zich
ook richt op het potentieel in de lagere echelons en zelfs
extern gaat opereren.' 'Nu zit MO eigenlijk nog in een
vicieuze cirkel', voegt Tielen daaraan toe. 'Nog lang niet
iedereen is bereikt en goed in beeld gebracht. Misschien