gezet. De marktbewerking is stevig opgepakt met elf mid-
denmarktteams, elk bestaande uit drie accountmanagers.
De teams ressorteren onder Konijnenburg's segment. 'We
hebben duidelijk succes in de markt. Bij klanten en pro-
spects wordt ons initiatief zeer goed ontvangen.' Het is
volgens hem niet te ontkennen dat er veel energie in het
project gaat zitten en dat de inspanningen niet overal
altijd direct vruchten afwerpen, zeker daar waar banken
er niet in slagen goede afspraken te maken over de vraag
bij wie de klant in de boeken komt. Konijnenburg wijst
erop dat de planmatige acquisitiefunctie van het midden-
marktproject positief uitwerkt op de deelnemende ban
ken. De vaardigheden worden vergroot. 'Het is zonder
meer heel erg positief dat banken elkaar daadwerkelijk
vinden in dit traject. Je ziet dat de expertise van de mid-
denmarktteams ook al vrij snel een kwaliteitsverhoging
van de marktbewerking door de betrokken lokale ban
ken tot gevolg heeft. Maar we kunnen ook constateren
dat er een positieve impuls uitgaat naar veel andere ban
ken. Buiten de middenmarktgebieden ontstaan spontaan
vormen van samenwerking waarbij banken de koppen
bij elkaar steken om gezamenlijk te acquireren. De reac
tie in de markt is er dikwijls een van "prima dat jullie je
presenteren". Dan blijkt dat bedrijven vaak al op een ini
tiatief van de Rabobank hebben gewacht. Dergelijke uit
spraken bewijzen nog eens temeer dat een afwachtende
houding in de markt wordt afgestraft. We moeten naar
de klant toe, naar potentiële, maar zeker ook naar
bestaande klanten. Een actieve houding, daarmee tonen
we dat het ons ernst is met het leveren van klantwaarde.'
Konijnenburg waarschuwt tegelijkertijd dat een ver
hoogde acquisitieve inspanning niet mag leiden tot het
veronachtzamen van bestaande klanten. 'We moeten de
bank aan de achterdeur dichthouden.'
Internationale dienstverlening beter inkleden
Hen ander belangrijk punt op de agenda voor 1998
betreft de verdere verbetering van de
internationale dienstverlening. De
lokale bank wordt hoe dan ook steeds
meer geconfronteerd met een omge
ving die zich internationaal en met
name Europees oriënteert. Europa - en
niet Nederland - wordt steeds nadruk
kelijker als de thuismarkt gezien. 'Voor
de banken en hun klanten is het twee
sporenbeleid met enerzijds de Dutch
Desks en anderzijds de allianties met
buitenlandse banken vaak onduidelijk.
Met Rabobank International wordt bekeken hoe we de
internationale dienstverlening door de lokale banken
beter kunnen inkleden.' 1 lij wijst in dit verband op het
succesvolle initiatief om speciaal opgestelde adviseurs de
klanten van de lokale banken bij hun internationale ban
caire activiteiten te laten begeleiden. Van een zwak imago
van de Rabobank als internationale dienstverlener wil hij
weinig weten. 'Wat ons parten speelt is dat klanten, en
vaak ook de medewerkers zelf, nog die perceptie hebben
vanuit ons verleden. We zijn misschien te bescheiden. We
kunnen veel meer dan onze eigen medewerkers weten en
geloven. De praktijk laat zien dat onze internationale
dienstverlening bepaald niet tekortschiet. Integendeel:
ook op dit terrein kan de Rabobank zeker wat andere
banken kunnen.' Om zijn uitspraak kracht bij te zetten,
legt hij een paar veelzeggende cijfers op tafel. Daaruit
blijkt dat de positie van de Rabobank in de Nederlandse
HID-20+markt zowel in marktaandeel als in penetratie
graad met 2% is gestegen tot 27%. Dit is ten koste
gegaan van de grote concurrentbanken. 'We doen het
goed in de bedrijvenmarkt', besluit Konijnenburg, die
daaraan toevoegt dat nog steeds meer dan 30% van onze
internationaal georiënteerde klanten het buitenlands
betalingsverkeer via een concurrent afwikkelen. 'Met de
invoering van de euro ontstaat een kans om alle
betalingsverkeer in één hand te beleggen. Tegelijkertijd is
dat natuurlijk een bedreiging. Recente cijfers laten zien
dat we op de goede weg zijn, maar dat we nog actiever
aan de weg moeten timmeren om straks bij de introduc
tie van de euro de achterdeur dicht te houden.'
19
