niet om de verpakking'
f VDR
k
5
extra taak meegeven de communicatie met onze leden te
versterken.'
Goede communicatie noodzaak
De voorbije periode heeft de noodzaak van goede com
municatie duidelijk gemaakt. In het verleden waren de
maandelijkse afdelingsvergaderingen een goed forum om
zaken met elkaar te bespreken. Directeu
ren zijn nu veel meer extern georiënteerd.
Het netwerken vraagt veel van hun tijd en 'Het ZOU niet
aandacht. Traden directeuren in het ver- mogen voor
leden vaak noodgedwongen wat solistisch komen dat van
op - banken hadden meestal een een hoof- BVC's afkom-
dige leiding -, thans beschikken steeds stige adviezen
meer banken over directieteams, die taken niet worden
- waaronder de contacten met de VDR - gedragen door
onderling verdelen. Ook zijn er allerlei een grote meer-
informele verhanden ontstaan waarop derheid van de
ontmoetingen van gelijksoortige banken collega's',
plaatsvinden. De agendering en de fre
quentie van afdelingsvergaderingen van
de VDR worden kritisch bekeken. Aanwezigheid daarbij
wordt door zakelijke en veel minder door sociale over
wegingen ingegeven. Communicatie loopt nu over meer
schijven. Afdelingsvergaderingen en het medium "VDR-
Informatief" zijn niet langer toereikend om de directeu
ren afdoende te informeren. Vanuit de VDR wordt ook
veel energie gestoken in een goede terugkoppeling en het
inhoud geven aan de achterbanfunctie ten behoeve van
directeuren die een rol vervullen in de Beleidsvoorberei
dingscommissies, de BVC's, en andere gremia. 'Zij moe
ten zich', aldus De Waard, 'door hun collega's gesteund
weten en het zou niet mogen voorkomen dat van BVC's
afkomstige adviezen - al zitten directeuren daar "zonder
last en ruggespraak" - niet worden gedragen door een
grote meerderheid van de collega's.'
misschien wel doordat voor het eerst in de geschiedenis
de unieke positie van de Rabobankdirecteur moest wor
den vertaald in een aantal concrete arbeidsvoorwaarde
lijke maatregelen. Directeuren vallen - terecht - niet
onder de CAO voor het Bankbedrijf. We zijn feitelijk
werkgever én werknemer. Bovendien hebben we door de
coöperatieve structuur van onze banken een geheel eigen
positie en verantwoordelijkheid in ons
werkgebied. Onze arbeidsvoorwaarden
worden inmiddels zo'n 25 jaar besproken
in de CAD, de Commissie Arbeidsvoor
waarden Directeuren, een adviesorgaan
ten behoeve van de Raad van Beheer.
Daar zitten we formeel met twee, maar
feitelijk met drie partijen aan tafel: Rabo
bank Nederland, bestuurders van lokale
banken en directeuren. De CAD is gelei
delijk opgeschoven van een adviesorgaan
naar een orgaan waarin wordt onderhan
deld met specialisten van Rabobank
Nederland. En zo'n verschuiving maakt
andere spelregels nodig. Die beweging is ingezet op het
moment - nu enige jaren terug - dat de arbeidsduur een
belangrijke rol ging spelen. Tot dan toe beperkten de
adviezen van de CAD zich tot het feitelijk van toepassing
verklaren van de uitkomsten van de Bank-CAO op de
arbeidsvoorwaarden van de directeur.'
Van adviseren naar onderhandelen
De problematiek rond de communicatie is wel heel
scherp naar voren gekomen tijdens de besprekingen van
het arbeidsvoorwaardenpakket voor
directeuren en het onderdeel Beheer in het
kader van de Coöperatiediscussie. Com- 'De feitelijke
municatief heeft het Hoofdbestuur van de positie van de
VDR niet steeds adequaat kunnen reage- directeuren
ren en dit heeft sporen getrokken. De moet in over-
Waard heeft de verwachting dat in de eenstemming
komende maanden overeenstemming kan zijn met hun
worden bereikt over het arbeidsvoor- formele
waardenpakket. "De gesprekken daarover bevoegdheden,
verliepen tot nu toe moeizaam. Dat kwam
Magere beloning
De Waard vervolgt: 'Bij directeuren is
geen sprake van een "urencontract", u->
maar van een functiecontract: je hebt
een functie te vervullen waarbij de
arbeidsduur secundair is. Deze consta
tering leidde tot een aantal vragen op
het moment dat de arbeidsduur voor de medewerkers tot
36 uur werd teruggebracht. Voor Rabobank Nederland
was dit aanleiding ons voor te stellen een eigen pakket
arbeidsvoorwaarden voor directeuren op te stellen. Dat
was op zich een goede suggestie, maar de uitwerking
bleek toch minder eenvoudig. Er zijn
voorstellen ontwikkeld voor een functie
contract, een systeem van flexibele pen
sionering en een systeem van flexibele
honorering. Doordat de voorbereiding
van deze onderdelen veel inspanning verg
de en de tijdslijnen niet gehaald dreigden
te worden, is het totale pakket niet als één
geheel gepresenteerd. Bovendien bleek er
onvoldoende ruimte voor het horen van
de achterban. Dit alles heeft stevige - en
